برچسب‌ها: mn eng, group
نوشته شده توسط مهندس ادریس مه پویا در سه شنبه دوازدهم دی 1391 |




برچسب‌ها: قهرمانی رقابت های تور غرب مازندران
نوشته شده توسط مهندس ادریس مه پویا در جمعه هفدهم آذر 1391 |

http://www.mahniro.com/Pic%20B/Tablo/15122005(005)+.jpghttp://www.mahniro.com/Pic%20B/shabakeh/Image(310).jpghttp://www.mahniro.com/Pic%20B/Borj%20nori/19012007(017).jpghttp://www.mahniro.com/Pic%20B/Tablo/03092005(018)+.jpghttp://www.mahniro.com/Pic%20B/shabakeh/DSC01415.JPGhttp://www.mahniro.com/Pic%20B/shabakeh/DSC00024.JPGhttp://www.mahniro.com/Pic%20B/Rosh%20M/DSC02055.JPGhttp://www.mahniro.com/Pic%20B/Tablo/01122006(001).jpghttp://www.mahniro.com/Pic%20B/Rosh%20M/DSC01556.JPG         

         

         

         

         

         

         

         

         

         

ادامه صفحه



برچسب‌ها: مه نیرو, ادریس مه پویا
نوشته شده توسط مهندس ادریس مه پویا در شنبه ششم آبان 1391 |
مدتی است بعضی از کاربران و همکاران جوان از طریق تلفن، ایمیل و ارسال پیام کوتاه درخواست تهیه مقاله ای جامع در رابطه با، نصب آسانسور از ابتدا و بر اساس اصول و قواعد و دستورالعمل ها شده اند. بر همین اساسشرکت تولیدی مهندسی مه نیرو مصمم شد، نصب آسانسور را از آماده سازی کارگاه با بیانی ساده توضیح داده  و به تناسب موضوع و مطلب برای تاثیر بهتر از تصاویر مناسب نیز استفاده شود. تنظیم این مقاله، یک پروژه جدی و پر حجم بوده و نیاز به جمع آوری اطلاعات، منابع مطمئن، و بسیاری موارد دیگر می باشد.

نظر به استقبال گسترده جهانی از آسانسورهای روم لس یا همان آسانسورهای فاقد موتورخانه ( آسانسور Machine Room Less ) که در ایران نیز از آن استقبال خوبی شده، نصب این نوع آسانسور را  در حد تخصص تا مقطعی که شرایط مناسب باشد با علاقمندان مرور خواهیم کرد.

ضمن اینکه اگر مطلبی با موضوع بحث ارتباط داشته باشد ولی به این نوع آسانسور ربط نداشته باشد، تا جایی که انحرافی در بحث بوجود نیاورد، به آن موضوع هم پرداخته خواهد شد.

از همین جا از پیشکسوتان، متخصصین، کارشناسان و نصاب های عزیز تقاضا می شود با ارسال اطلاعات و نکات مهم و کلیدی و تذکرات، ضمن پر بار کردن موضوع، علاقمندان به صنعت اسانسور و نصب آسانسور از دانش و اطلاعات خود بی نصیب نگذارند.

 به دلیل تنوع  موضوع، این مباحث در بخش های متوالی تهیه و به آگاهی دوستان مشتاق خواهد رسید.

موضوع ایمنی و رعایت موارد ایمنی و حفاظتی در کارگاه در مراحل مختلف نصب آسانسور از ابتدا تا انتها از اهمیت فوق العاده ای برخوردار می باشد، ابتدا با موضوع ایمنی کارگاه مطلب را آغاز می کنیم:

شعاری بر روی تابلو زرد رنگ در مدخل ورودی کارگاهها نصب می شود با این متن:

"اول ایمنی، بعد کار"

رعایت قوانین و الزامات و دستورات و نکات ایمنی در زمان آغاز کار نصب آسانسور در هر پروژه ای از مهمترین اصول می باشد. چند نکته مهم برای یادآوری در زیر فهرست شده است:

  • مسدود کردن دهانه و درگاههای ورودی به چاه آسانسور در کلیه طبقات، به شکلی که این پرتگاه خطرناک برای کلیه افرادی که در ساختمان تردد دارند، ایمن سازی گردد.
  • نوع پوشش مقابل دربها در طبقات به صورتی باشد که مانع غلت خوردن اشیاء و نخاله های ساختمانی از کف راهروها به داخل چاه باشد.
  • (پرتاب اشیاء به داخل چاه یکی از مهمترین خطرات همیشه در کمین گروه نصاب آسانسور در داخل چاه می باشد و به دقت باید این مسئله مهم را زیر نظر داشته باشند)                       
  • نصب محافظ مقابل ورودی های چاه آسانسور در کلیه طبقات
  • پیش بینی و تمهدات لازم برای جلوگیری از سقوط اجسام و نخاله های ساختمانی به داخل چاه آسانسور.( پوششی که در تصویر مشاهده می شود از ایمنی مناسب برخوردار نمی باشد، مخصوصا قسمت نزدیک کف راهرو، چون احتمال دارد قطعات از این نقطه به داخل چاه آسانسور پرتاب شود، لذا این قسمت باید با توری فلزی شبکه ریز یا پوشش با چوب یا ورق فلزی ایمن شود.)
  • در زمان شروع بکار در چاه آسانسور همیشه با هشیاری مراقب نکات ایمنی باشید و این نکات را به طور مداوم به کارگران حاضر در چاه آسانسور هشدار دهید.
  • استفاده از کمربند ایمنی، زمانیکه در داخل چاه آسانسور روی داربست کار می کنید، الزامی است.
  • (هرگز انگیزه سرعت بیشتر در کار، باعث نشود استفاده از کمربند ایمنی فراموش شود.)
  • استفاده از کلاه ایمنی مناسب.
  • استفاده از عینک کار در زمان استفاده از ترانس جوشکاری و فرزکاری و نظافت گرد و غبار روی برکتها، آهن کشی و.......
  • استفاده از دستکش کار مناسب برای هر مقطع کاری.
  • استفاده از کفش ایمنی مناسب.
  • استفاده از لباس کار مناسب با نوع فعالیت.
  • تامین روشنایی داخل چاه آسانسور.
  • استفاده از ابزار مناسب و بر اساس نوع کار
  • ( متاسفانه این فرهنگ غلط در بین بعضی از استادکاران وجود دارد که فقط با چند ابزار مختصر قصد دارند همه کارها  انجام شود، و این روش را هنر می دانند، در صورتیکه این شیوه استفاده از ابزار اشتباه و غیر اصولی می باشد و دوستان گرامی باید سعی کنند برای هر کاری از ابزار مخصوص همان کار استفاده کنند.)
  • در مرحله پس از اجرای آهنکشی و نصب ریل ودرب، اصولا برای انجام کارهای داخل چاه از کابین به عنوان بهترین سکو و زیر پایی متحرک استفاده می شود. در زمان استفاده از کابین آسانسور به عنوان یک سکوی متحرک(پلاتفرم) رعایت موارد زیر ضروری و الزامی است.
  • همیشه در مواقعی که از سقف کابین به عنوان محل اسقرار و جایگاه ایستادن استفاده می شود، باید قبل از حرکت کابین، از نصب سیستم و عملکرد مناسب ترمز اضطراری کابین آسانسور (پاراشوت) مطمئن بود.
  • برای بلند کردن و جابجایی قطعات سنگین در داخل چاه آسانسور حتما از جرثقیل زنجیری، وینچ برقی و یا حداقل از طناب و قرقره که دارای قلاب مناسب و مطمئن می باشد، استفاده شود.
  • ( بعضی از دوستان و همکاران با اتکاء به توان جسمی گاهی کارهایی انجام می دهند که اصولی نیست و باید از آن پرهیز کرد،  حادثه خبر نمی کند و اتفاق به یکباره حادث می شود. 
  • ضرب المثل مشهوری داریم که می گوید:
  • "چرا عاقل کند کاری که باز آرد پشیمانی متاسفانه در این کار شاید فرصتی برای پشیمانی وجود نداشته باشد. لذا تاکید می شود از قهرمان بازی در داخل چاه آسانسور جدا پرهیز شود.)
  • قبل از شروع کار جوانب ایمنی محیط کار بررسی و سعی شود کار به صورت گروهی انجام شود.
  • استحکام و مقاوم سازی محل ایستادن در داخل چاه آسانسور را رعایت کنند.
  • تخته های زیر پا در داخل چاه به صورتی روی داربست قرار گیرد که امکان بلند شدن یکطرف آن به صورت ناگهانی وجود نداشته باشد. ( گاهی لبه تخته بیش از حد معمول از میله مهار زیر پا بیرون می زند و اگر سهل انگاری شود و پا را در این قسمت قرار دهیم  تخته بلند می شود و در این وضعیت امکان سرخوردن و سقوط محتمل است.)
  •  از محکم بودن محل اتصال وسیله بالابر و نحوه کارکرد صحیح آن اطمینان حاصل شود.
  • در زمان انتقال وسیله با ابزار فوق از مهار شدن مناسب قطعات و وسائل در موقع جابجایی مطمئن باشیم.
  • (در این بخش، به علت مناسب مهار نشدن قطعات و گاها جدا شدن آن در حین بالا  کشیدن، حوادث ناگواری رخ داده که توجه بیشتر به مهار مناسب و ایمن لوازم در زمان بالا کشیدن ضروری می باشد.)
  •  در زمانی که کابین آسانسور در حال حرکت می باشد از لمس کردن و دست زدن به قطعات ثابت در چاه آسانسور اکیدا خودداری شود.
  •  تمامی عملیات نصب قطعات داخل چاه آسانسور، تنظیم قطعات، سرویس و تمیز کاری اجزای داخل چاه آسانسور باید در زمانی انجام گیرد که کابین آسانسور کاملا متوقف باشد.
  • قبل از هرگونه استفاده از قطعات برقی و الکتریکی، تدابیر امنیتی لازم انجام شود.
  • هرگز برای بالا و پائین کردن آسانسور از کنتاکتورهای جهت بالا و پائین استفاده نشود، زیرا این عمل باعث صدمه رساندن به قطعات برقی و همچنین احتمال بروز صدمات جانی و جسمی به افراد داخل چاه خواهد شد.
  • برای شروع عملیات باید سرپرست گروه به اتفاق یک نفر همراه قبل از اعزام گروه به ساختمان محل نصب، از محل بازدید و موارد زیر رابررسی و کلیه اصول ایمنی و حفاظتی و امنیتی پروژه را با دقت مرور نماید.
  • نقشه کامل عملیات آهن کشی، نصب ریل و درب، و سیم کشی و راه اندازی را در اختیار داشته باشد.
  • ابعاد و اندازه های مهم از قبیل طول و عرض چاه، ارتفاع و......را با نقشه کنترل کند که در آنها مغایرتی وجود نداشته باشد.
  • برق سه فاز ویژه آسانسور با تابلو مخصوص و نزدیک به چاه اسانسور و ترجیحا در جوار چاه با رعایت کلیه مسائل ایمنی وجود داشته باشد.
  • راه بند و مانع مناسب در مقابل کلیه دهانه های ورودی چاه اسانسور در طبقات وجود داشته باشد و موانع از استحکام لازم برخوردار و  مانع نزدیک شدن افراد و پرت شدن اشیاء و نخاله ساختمانی باشد .
  • سنگفرش مقابل درب طبقات انجام شده باشد و دربهای آسانسور بر اساس آن نصب گردد.
  • (در صورتیکه سنگفرش انجام نشده است، خط تراز کف طبقات طی صورتجلسه ای از مهندس یا معمار یا مسئول فنی ساختمان گرفته شود و بر اساس خط تراز مذکور دربها نصب گردد.)
  • دیوارهای چاه صاف و هموار و آرماتور یا زوائد دیگر در آن وجود نداشته باشد.
  • کف چاه مسطح و آماده باشد
  • نشت رطوبت و آب در کف چاه وجود نداشته باشد
  • داربست مناسب بر اساس چیدمان ریلهای کابین و ریلهای وزنه در چاه آسانسور نصب شده باشد.


  • ( نکته: داربست آسانسور حتما باید توسط گروهی اجرا شود که تجربه این کار را داشته و با آسانسور آشنا باشند و بر اساس ظرفیت آسانسور، که محل ریلها به تبعیت از آن مشخص می شود، داربست اجراء گردد و دستک ها و میل های مهار داربست، در جایی نصب شود که مانع و مزاحم عملیات نصب آسانسور نباشد)
  • به طور معمول استقرار ریلهای کابین در مرکز چاه اسانسور می باشد و ریلهای وزنه در پشت آن و در قسمت انتهای مقابل دربهای طبقات، در این وضعیت باید داربست به صورتی نصب شود که هیچ مزاحمتی برای انجام نصب ریلها و براکتها بوجود نیاورد. 
  • در شکل بالا چگونگی اتصالات براکتها و ریلها دیده می شود:
  1. براکت مخصوص ارتباط بین دیوار یا آهنکشی و براکت توسعه دهنده
  2. براکت توسعه دهنده و قابل رگلاژ بین براکت دیوار و براکت ریل
  3. براکت ریل
  4. لقمه نگهدارنده ریل (کلمپ ریل)
  5. ریل راهنمای آسانسور

اما گاهی در بعضی از ساختمانها به دلیل شرایط چاه آسانسور شرکت نصاب آسانسور مجبور است ریلهای وزنه تعادل را به جای پشت در یکی از قسمتهای جانبی (سمت راست و یا چپ) منتقل نماید.

در این حالت در واقع ریلهای وزنه از پشت کابین به کنار کابین آسانسور  جابجا می شوند و برای نصب براکتها بالاجبار با ساخت کلاف فلزی مناسب شرایط استقرار ریلهای را در این نقطه مهیا می کنند. ضمن اینکه از این کلاف برای نصب یکی از ریلهای کابین نیز استفاده می شود.

. براکت ریل کابین

5. ریل کابین آسانسور

7. براکت ریل وزنه تعادل

9. ریل وزنه تعادل

11. براکت رابط بین دیوار (آهن کشی) و کلاف ویژه

12. ناودانی طولی بین ریلهای وزنه و کابین

13. ناودانی های دو طرف مخصوص نصب براکتهای ریل وزنه

در این نوع ریل گذاری نیز باید نصاب داربست چاه آسانسور رعایت فواصل مورد نیاز و اسقرار ریلها و براکتها را لحاظ نماید.

  • سقف چاه پوشیده و در برابر ورود آب باران و برف محافظت شده باشد.
  • چراغهای تونلی در سراسر چاه، طبق نقشه نصب شده باشد.
  • مسیر انتقال ریلهای کابین و وزنه به سمت چاه آزاد و مانعی در این مسیر وجود نداشته باشد.
  • پله فلزی ورود به کف چاه آسانسور در محلی که مانع کار نصب نباشد، نزدیک به درب طبقه نصب شده باشد 

تقسیم اجناس و لوازم آسانسور از محل نگهداری و انبار لوازم به:

  • داخل چاه آسانسور
  • موتورخانه
  • طبقات

نیز از مواردی است که باید مورد توجه قرار گیرد. هدف از این بخش، چگونگی انتقال درست و اصولی اجناس آسانسور از انبار به محل نصب می باشد.

گروه نصاب باید با استفاده مناسب از ابزار حمل و نقل نسبت به جابجایی لوازم سنگین اقدام نمایند.

در پروژه های بزرگ استفاده از تاورکرین، بهترین راهکار انتقال موتورگیربکس، تابلو و دربها به موتورخانه و طبقات می باشد و در کارگاههای کوچک استفاده از بالابرهای برقی و یا وینچ نیز بهترین گزینه می باشد.

 نکته مهم توجه به نوع قلاب اندازی و بلند کردن لوازم از روی زمین است.

حتما" از نحوه صحیح و درست درگیری قلاب و اجناس مطمئن شوید و سپس دستور حرکت دهید.

هیچوقت از طناب یا سیم بکسل و یا زنجیر معیوب و نامناسب برای حمل و جابجایی اجناس استفاده نشود. و نهایتا" هرگز نباید وزن بیشتر از ظرفیت، به بالابرها آویزان کرد.

در زمان حمل بار با بالابر یا جرثقیل یا تاورکرین از حضور و رقت آمد افراد و کارگران در محوطه ای که بار باید جابجا شود جلوگیری کرده و تا پایان عملیات به این نکته توجه جدی داشته باشید.

باید توجه داشت که تناسب تناژ بین بار و بالابر وجود داشته باشد. 

از قرار دادن لوازم در حریم رفت و آمد کارگران، مخصوصا در فضای راه پله ها و.....اجتناب نمائید.

وسایل و لوازم و ابزار حساس و قیمتی را حتما در محیط های مقفل و مطمئن قرار دهید.

پس از پایان کار از خاموش بودن چراغهای روشنایی لوازم برقی مطمئن شوید. در پایان کار از قفل بودن و ایمن بودن محل نکهداری ابزار و لوازم نیز مطمئن شوید.

  


تابلو فرمان میکروپروسسوری


تابلو فرمان میکروپروسسوری درایودار

مشخصات عمومی:( تابو درایودار)
  • قابلیت راه اندازی تا 8 طبقه کلکتیودان و 6 طبقه کلکتیو سلکتیو و با استفاده از جعبه رویزیون کارکدک قابل افزایش به 16 طبقه کلکتیودان و 9 طبقه کلکتیو سلکتیو
  • قابلیت راه اندازی برای انواع دربهای AC/Dc
  • قابلیت راه اندازی آسانسورهای دو درب

مشخصات فنی:
  • امکان مسدود کردن هر کدام از شستی های احضار توسط برنامه ریزی
  • حفاظت در برابر اضافه بار توسط درایو
  • دارای سیستم حفاظتی فیوز الکترونیک در هنگام وقوع اتصالی در مدار ایمنی و در مسیر شاستی ها و نمراتور
  • مطابق با استانداردEn 81
  • مجهز به سیستم VIP very Imortant person
  • امکان اتصال دو یا چند تابلو بصورت سیستم گروهی
  • سیستم جامع نمایش و اعلام خطاها به همراه ثبت و بازیابی آنها
  • کاهش مصرف انرژی و هزینه های برق بدلیل استفاده از درایو 3vf
  • قابلیت برنامه ریزی تمامی پارامترها توسط استفاده کننده ها با حفاظت رمز عبور
  • دارای نمایشگر نوری برای نمایش وضعیت ورودی ها و خروجی ها
  • دارای شارژر اتوماتیک و باطری سیلد اسید برای تامین ولتاژ مورد نیاز مدار آلارم و روشنایی اضطراری کابین در هنگام قطع برق
  • قابلیت کنترل موقعیت به کمک انکودر موتور و حذف سنسور cf3
  • قابلیت عملکرد فازهای l و ll آتش نشانی
  • قابلیت استفاده برای آسانسور های تا سرعت 16m/s
  • قابلیت نصب برای آسانسورهای با موتور سنکرون (GEArLess )
  • قابلیت باز نمودن زود هنگام درب قبل از رسیدن آسانسور به سطح همتراز طبقه (ADvAnce DooR openin

تابلو کنترل گیرلس

مشخصات تابلو کنترل گیرلس:
  • ایجاد حرکتی نرم و بدون لرزش با استفاده از انواع درایوهای کنترل سرعت VVVF
  • کاهش مصرف انرژی و هزینه های برق به دلیل استفاده از درایوهای VVVF
  • قابلیت نصب برای تمامی آسانسورهای کششی با موتور سنکرون (Gearless)
  • مجهز به سیستم نجات اضطراری
  • مناسب برای آسانسورهای تا سرعت 2.5m/s
  • مجهز به سیستم نجات اضطراری
  • راه اندازی آسانسور تا حداکثر 32 توقف
  • قابلیت راه اندازی کیفی آسانسور برای ساختمانهایی با فاصله طبقات متفاوت
  • قابلیت راه اندازی کیفی آسانسور با حداقل زمان در مرحله دور اندازی (Direct Approach)ی
  • قابلیت باز نمودن زود هنگام درب قبل از رسیدن آسانسور به سطح همتراز طبقه (Advance Door Opening)
  • مجهز به سیستم VIPی(Very Important Person)
  • امکان راه اندازی آسانسور بصورت دستی در صورت بروز خرابی در مدار ایمنی با رعایت نکات ایمنی ( مناسب برای آسانسورهای MRL )
  • دارای سیستم حفاظتی فیوز الکترونیک در هنگام وقوع اتصالی در مدار ایمنی و در مسیر شاسی ها و نمراتور
  • امکان اتصال دو یا چند تابلو بصورت سیستم دوبلکس یا گروهی
  • قابلیت برنامه ریزی تمامی پارامترها توسط استفاده کننده با حفاظت رمز عبور
  • قابلیت تنظیم دور اندازی با پرچم اول یا دوم در هر طبقه
  • دارای نمایشگرهای نوری (LED) برای نمایش وضعیت ورودیها و خروجیها
  • دارای سیستم حفاظتی موتور در برابر اضافه بار ، عدم عملکرد صحیح ترمز ، اتصالی در سیم پیچ های موتور و یا گیرکردن کابین به کمک درایو
  • مجهز به باطری BACK UP برای حفظ موقعیت کابین به هنگام قطع برق
  • سیستم جامع نمایش و اعلام خطاها به همراه ثبت و بازیابی آنها
  • مطابق با استاندارد EN81
  • نصب و تعویض آسان بردهای الکترونیکی با بکار گیری ترمینالهای مناسب
  • دارای شارژر اتوماتیک و باطری سیلد اسید برای تامین ولتاژ مورد نیاز مدار آلارم روشنایی اضطراری کابین در هنگام قطع برق
  • امکان استفاده برای انواع مختلف درب
  • استفاده از مارکینگ استاندارد برای نامگذاری ترمینالها و ارتباط مربوط به مشتری
  • دارای جعبه مقاوم با رنگ الکترواستاتیک



برچسب‌ها: نحوه ساخت آسانسور
نوشته شده توسط مهندس ادریس مه پویا در چهارشنبه بیست و ششم مهر 1391 |

مواد هوشمند در معماری و صنعت ساختمان [ویرایش]


کاربرد مواد هوشمند در معماری و صنعت ساختمان (Smart Materials in Architecture & Bulding Industry) به سال 1988 باز می گردد. خانه هوشمند TRON که در سال 1988 توسط کن ساکامورا (Ken Sakamura) در نیشی ازوبا در ژاپن طراحی شد، اولین خانه ای است که با توجه به استاندارد های امروزی می توان آن را هوشمند دانست. طراحی این خانه در آن زمان یک میلیارد ین هزینه در بر داشته و در این خانه تمام اتوماتیک، 380 کامپیوتر به صورت شبکه قرار گرفته بودند. ده سال بعد در سال 1998، بیل گیتس خانه هوشمندی ساخت که به علت استفاده از حسگر ها و نرم افزارهای مختلف، قابلیت شناسایی افراد را داشت. این خانه می توانست، بر حسب تنظیمات کاربر، محیط را تغییر دهد. به عنوان مثال هنگامی شخصی وارد اتاق می شد، تصویر مورد علاقه او به نمایش در می آمد.

کنسرسیومی متشکل از انستیتوهای فرانهوفر و شرکت های خصوصی و با همکاری انستیتوی مدارها و سیستم های میکروالکترونیک فرانهوفر (IMS) ساختمان اینهاس (INHAUS) را در سال 2001 در دویسبورگ آلمان بنا کردند. هدف از این پروژه جمع آوری تجهیزات پیشرفته جهت احداث خانه ای بود تا مدرن، زیبا، ارگونومیک و راحت باشد. بزرگترین پروژه هوشمنددر حال اجرا در اروپا، مربوط به احداث 1000 خانه نمونه در آلمان است که با همکاری موسسه های مختلف فرانهوفر انجام می گیرد.

طراحی معماری می تواند به گونه ای باشد که در شرایط مختلف تغییر کند. ساختمان ها می توانند به جای تحمل کردن یا خنثی کردن تغییرات ناخواسته که به وسیله شرایط طبیعی و انسانی ایجاد می شوند، از این اثرات استفاده کرده و طرح جدیدی را ایجاد کنند.

در سال های اخیر تحقیقات بسیاری در زمینه نما های منطبق شونده (Adaptive Building Envelopes) انجام شده است. در واقع نماهای جدید، می توانند نسبت به محیط اطراف خود واکنش نشان دهند. بسته به نوع طراحی و حسگر هایی که در ساختار این نما ها قرار دارند، آن ها می توانند به صورت برگشت پذیر و در مدت زمان طولانی به محیط اطراف خود پاسخ دهند. بنابراین این نما ها به مواد و محصولاتی نیاز دارند که خواص برگشت پذیر داشته باشند. این نماهای ساختمانی جدید می توانند شکل، رنگ، صدا یا بوی متفاوتی را بسته به شرایط مختلف ایجاد کنند.

قابلیت تغییر شکل در معماری رفتن به فهرست [ویرایش]


به دلایل بسیاری، قابلیت تغییر شکل در بخشی از یک ساختمان یا در کل بنا بسیار مورد توجه است. به عنوان مثال؛ می توان به سقف های متحرک اشاره کرد. برخی از این سقف ها از قطعات مختلف ساخته شده اند که این قطعات قابلیت لغزش روی یکدیگر را دارند. هنگامی که این قطعات در کنار یکدیگر قرار می گیرند یک سقف مستحکم یا قابل انعطاف ایجاد می کنند. این سقف ها از سال های دهه 1970، به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار گرفته و به عنوان سقف های موقت برای استادیوم ها و استخر ها استفاده می شوند.

آرشیتکت های موسسه US-American dECOi یک دیوار تعاملی را طراحی کرده اند. در این پروژه تعدادی محرک پنوماتیک در داخل سازه قرار گرفته است. این محرک ها به صورت مکانیکی به سطح متصل شده اند و سطح دیوار نیز از ردیف هایی از کاشی های متحرک و مثلثی پوشانده شده است. این دیوار می تواند نسبت به نور، صدا و حرکت واکنش نشان دهد. برای این منظور، نرم افزار مخصوصی وجود دارد که می تواند سطح را به صورت سه بعدی حرکت داده و حرکت پیوسته کاشی ها، حرکت موج را به شکلی طبیعی شبیه سازی می کند.

  

قابلیت تغییر رنگ و ظاهر در معماری رفتن به فهرست [ویرایش]


لایه هایی که توانایی تغییر خواص نوری خود را دارند در نمای ساختمان ها به کار می روند تا روشنایی داخل ساختمان و میزان پوشیدگی فضای داخل را کنترل کنند. در گذشته، سیستم های مکانیکی مورد استفاده قرار می گرفتند ولی امروزه از مواد خاصی استفاده می شود که در دمای مشخص یا تحت تاثیر میدان الکتریکی از حالت مات به شفاف تبدیل می شوند.

یکی از سیستم هایی که توانایی تغییر میزان شفافیت را در نمای ساختمان دارد دیوار نازک EFTE از شرکت CycleBowl است که معماری به نام اتلیر براکنر (Atelier Bruckner) از اشتوتگارت آلمان، آن را در Expo 2000 هانوفر معرفی کرد. بالشتک های سه لایه ای این سیستم، هر کدام از سه صفحه تشکیل شده اند:

1- یک صفحه طرح دار

2- یک صفحه با طرح مکمل صفحه اول

3- یک صفحه شفاف.

به وسیله کنترل پنوماتیک می توان لایه ها را به هم فشرده کرد و بنابراین نمای خارجی ساختمان گاهی به صورت مسطح و گاهی به صورت سه بعدی ظاهر می شود.

 

قابلیت تغییر خواص صوتی در معماری رفتن به فهرست [ویرایش]


تلاش هایی در حال انجام است تا بتوان اجزای ساختمان مانند دیوارها و پنجره ها را در برابر صوت عایق کرد و این کار توسط ایجاد امواج صوتی مخالف انجام می گیرد. پس از برخورد موج صوتی، این موج مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و توسط فرستادن امواج مخالف، موج ورودی خنثی می شود. برای این منظور از تبدیل کننده های صوتی پیزوالکتریک استفاده می شود.

قابلیت ایجاد رایحه مطبوع در معماری رفتن به فهرست [ویرایش]


تولید کنندگان چینی موفق به تولید موادی شده اند که می توانند عطر را در خود ذخیره کنند. هنگامی که این مواد به عنوان پوشش کف مورد استفاده قرار می گیرند، این توانایی را خواهند داشت که در صورت قدم گذاشتن بر آن ها مولکول های عطر خارج شده و در فضای اتاق پراکنده شوند. نمونه زنده ای از این ایده، یک اثر هنری از هنرمند آلمانی به نام الافور الیاسون با نام دافت تونل (Dufttunel) در ولفسبورگ است. این اثر، از ردیف های متناوبی از گل های معطر تشکیل شده و سه قسمت تونل به طور مداوم در حال چرخش هستند تا تمام گل ها به نور طبیعی دسترسی داشته باشند و اثر عطر آن ها تشدید شود. گل های معطر هر شش هفته یکبار تعویض می شوند.

               

دسته بندی مواد هوشمند مورد استفاده در معماری و صنعت ساختمان رفتن به فهرست [ویرایش]


برای طراحی ساختمان های هوشمند، نیاز به موادی است که بتوانند حجم وسیعی از داده ها را دریافت و پردازش کنند. موادی که توانایی پاسخ دهی به محرک های خارجی را داشته باشند، مواد هوشمند نامیده می شوند. از جمله مواد هوشمندی که در معماری مورد استفاده قرار می گیرند می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1- مواد هوشمند با قابلیت تغییر شکل (مواد با قابلیت انبساط حرارتی، ترمو بی متال ها، آلیاژهای حافظه دار)

2- مواد با قابلیت تغییر رنگ و تغییر خواص نوری (مواد فوتوکرمیک، مواد ترموکرومیک و ترموتروپیک، مواد الکتروکرومیک و الکترو اپتیک)

3- مواد با خواص چسبندگی متغییر (دی اکسید تیتانیم یا تیتانیا)

4- مواد هوشمند درخشان (مواد فلورسانس، مواد فسفرسانس، مواد الکترولومینسانس)

5- مواد هوشمند تولید کننده الکتریسیته (سل های خورشیدی حساس شده با رنگینه، سرامیک ها و پلیمرهای پیزو الکتریک)

منابع و پیوندها رفتن به فهرست [ویرایش]


برچسب‌ها: مواد هوشمند در معماری
نوشته شده توسط مهندس ادریس مه پویا در جمعه چهاردهم مهر 1391 |
در زبانهای گوناگون و حتی در سازمانهای مختلف هر كشور در مورد واژه‌های برنامه ، طرح یا پروژه ، اختلافات لغوی ، معنایی و قانونی وجود دارد ؛ از این رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نیست و گاه به جای یكدیگر نیز استفاده می‌شوند .
آرمانها و اهداف تعیین‌شده حكومت در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیك ، برنامه (Plan)نامیده می‌شود كه این برنامه‌ها دارای اهداف كیفی می‌باشند . مانند برنامه توسعه صنایع شیمیایی ، برنامه توسعه شبكه راه‌های كشوری ؛ دستیابی به این اهداف و آرمانها در یك فاصله زمانی بلندمدت كه معمولا بین ده تا بیست‌وپنج سال است ، امكانپذیر می‌باشد .
پس از اینكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت مشخص گردیدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ریزی میان‌مدت یا تاكتیكی توسط مدیریت طراز اول یا سیستم اجرایی كشور به مجموعه‌ای از طرحها (Program) یا برنامه‌های اجرایی تفكیك می‌شود كه شامل مجموعه‌ای از تصمیمات مقطعی یا اجرایی هستند كه ظرف پنج تا ده سال آینده باید اجرا و به نتایج موردنظر برسند .
هر طرح در سطح برنامه‌ریزی كوتاه‌مدت یا اجرایی توسط واحدهای ستادی یا سطوح مدیریت میانی نظام اجرایی كشور به مجموعه كارها و عملیاتی كه آن را پروژه (Project) می‌نامند ، تبدیل و تقسیم می‌شود .
●بر این اساس پروژه را اینگونه تعریف می‌نماییم :
یك پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست كه برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی انجام می‌گیرد . پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند كه باید در تاریخهای معین ، با هزینه‌هایی معین و كیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند ؛ لازمه موفقیت هر پروژه ، دستیابی توام به هر سه عامل زمان ، هزینه و كیفیت معین است و خارج شدن هر یك از سه عامل مذكور از حدود تعیین شده ، می‌تواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود .
●تعریف مدیریت پروژه:
مدیریت‌پروژه برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان ، هزینه و كیفیت مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص‌ آن است . مدیریت‌پروژه فعالیت‌های برنامه‌ریزی ، سازماندهی ، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر می‌گیرد و سعی ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع ، نتایج مشخص و موردانتظار را با هزینه‌ توافق‌شده‌ قبلی در موعد درست خود تحویل ‌دهد . به بیان دیگر :
مدیریت پروژه بكارگیری دانش ، مهارتها ، ابزار و تكنیكهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها ، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است . مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و كنترل پروژه بهره می‌گیرد .
●تعریف برنامه‌ریزی:
فرآیند برنامه‌ریزی ، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و كیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است .
تعریف كنترل پروژه:
كنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یك تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه ، زمان و كیفیت در حین اجرای پروژه ، كه از ابزار و تكنیك‌های خاص خود در انجام این مهم كمك می‌گیرد . در واقع كنترل ، اجرای دقیق و كامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است ، بگونه‌ای كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها ، پروژه را به نزدیك‌ترین حالت ممكن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند . كنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد :
۱- تعیین وضعیت واقعی پروژه .
۲- مقایسه وضعیت واقعی با برنامه .
۳- در نظر گرفت اقدام اصلاحی .
●تاریخچه مدیریت پروژه به چه زمانی باز می‌گردد ؟
تاریخچه مدیریت پروژه در جهان را معمولا به مدیریت پروژه‌های عظیمی همچون ساخت اهرام مصر ، دیوار چین و یا بنا نهادن تخت جمشید به دستور داریوش مربوط می‏دانند ؛
هریك از این پروژه‌ها از جمله پروژه‌های بزرگ و پیچیده تاریخ بشریتند كه با كیفیت استاندارد بالا و بكارگیری نیروی عظیم انسانی ساخته شده‏اند .
یك مدیر پروژه وقتی به شهر اسرارآمیز هخامنشیان سری می‏زند و در هر گوشه‏ای از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستانی برخورد می‌كند بدون شك دچار حیرت می‏گردد كه چگونه چنین پروژه عظیمی قریب دو هزار و پانصد سال پیش با چنین كیفیت منحصر به‏ فردی ساخته شده كه علی‌رغم ویرانی و به آتش كشیده شدن پیاپی توسط اسكندر و تسخیر كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حیرت‌انگیز پروژه ایرانی از آن یاد می‏شود . هرچند به دستور كوروش ، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنین برنامه كاری روز بعد خود را در لوحه‌هایی كه به نام كارنامك مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تكیه بر حدسیات نمی‌توان اظهارنظر قاطعی پیرامون نحوه دقیق مدیریت پروژه‌های عظیم عهد باستان ابراز داشت ، چرا كه متاسفانه تاكنون هیچ مدرك و نشانه‌ای دال بر چگونگی بكار بستن روشها و تكنیكهای مدیریت پروژه در این طرحها یافت نشده است .
اما تاریخچه مدیریت پروژه در دنیای جدید به سالهای ابتدایی دهه ۱۹۰۰ میلادی باز می‏گردد ؛ جایی كه هنری گانت با توسعه نمودار میله‏ای ابداعی خود آغازگر حركت پرشتاب بعدی طی سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی در پروژه‌های نظامی و هوافضای آمریكا و سپس انگلستان گردید . هرچند نام پرآوازه هنری گانت به عنوان پدر تكنیك‏های برنامه‌ریزی و كنترل پروژه در تاریخ ثبت گردیده است لیكن سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ به عنوان سالهای آغازین رشد و توسعه مدیریت پروژه در دنیای معاصر شناخته می‌شود . این سالها سرآغاز تكوین و توسعه بسیاری از روشها و دانشهای مربوط با مدیریتهای نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهای مختلف عملیاتی و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند .
تغییرات سریع تكنولوژیك ، بازارهای شدید رقابتی و رایزنی فشرده و قدرتمندانه شركتها ، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههای متولی پروژه را تشویق به تغییر سیستم مدیریتی خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بین غرق شدن یا شنا كردن و یا تطبیق و سازگاری یا مرگ و نابودی ، مدیریت پروژه و پروژه‌مداری درمدیریت تنها انتخاب و راه نجات فراروی پیمانكاران و سازمانها بود . حال به تارنمای مدیریت پروژه در دنیای معاصر تا شكل‌گیری استاندارد جهانی مدیریت پروژه كه سبب قوام یافتن دانش مدیریت پروژه گردید ، می‌پردازیم :
▪گانت چارت در اوائل دهه ۱۹۰۰ میلادی :
تاریخچه تكوین بارچارت به دوران جنگ جهانی اول میرسد ؛ جائیكه یك آمریكایی به نام هنری گانت برای نخستین بار بارچارت را برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه‌های موسسه كشتی‌سازی‌اش بكار برد . به پاسداشت این اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعی كننده این اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع مهندسان صنایع اشاره می‌دارد كه هنری گانت به كمك ابزار ابداعی خود در خلال جنگ جهانی اول توانست زمان ساخت كشتیهای ترابری خود را به میزان چشم‌گیری كوتاه نماید . امروزه گانت چارت بدلیل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشی جالب و پرطرفدار به شكل وسیعی در دنیا جهت مدیریت زمان پروژه‌ها به كار برده می‌شود . یافته‌های یك پژوهش در میان كاربران نرم افزار برنامه‌ریزی و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مدیران پروژه‌ها در دنیا ترجیح می‌دهند‏ برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه‌هایشان از گانت چارت استفاده نمایند .
▪مدیریت پروژه در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی :
تقریبا غالب تكنیك‏ها و روشهای مدیریت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده می‏كنیم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنایع نظامی و سازمان هوافضای ایالات متحده در خلال سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی ابداع و توسعه یافته‏اند كه روشهایی همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسی ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند . صنعت ساختمان نیز در تكوین و توسعه روشهایی همچون روش مسیر بحرانی , روش نمودار پیش‏نیازی , استفاده از نمودار شبكه‏ای و تسطیح منابع یاری رسانده است . در جریان این تحولات , پروژه‌های بسیار بزرگی همچون پروژه فضایی آپولو و یا ساخت نیروگاههای اتمی در این دوران اجرایی گردیدند .
یكی از نخستین كاربردهای علمی و مدرن مدیریت پروژه در ساخت اولین زیردریایی هسته‌ای در دهه ۱۹۵۰ در آمریكا صورت گرفت ؛ دریاسالاری به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدیر پروژه این طرح ، برای اولین بار جهت هماهنگ كردن صدها پیمانكار ، هزاران منبع و اطمینان از اجرای به موقع پروژه ، روشی جدید كه امروزه با نام Pert شناخته می‌شود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپیوتر عملیات دستی محاسبه مسیربحرانی بسیار دشوار بود اما كمك بسیار زیاد این روش و اجرای موفقیت‌آمیز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهمیت علم جدید پی برند . سالیان پس از آن ، این تكنیك در پروژه‌های ساخت فضاپیماها و دیگر پروژه‌های نظامی و غیر آن ، بارها و بارها استفاده شد .
پیشرفت مهم دیگر بدست آمده در این سالها , تعریف و تكوین مفهوم مسئولیت واحد برای پروژه‌های چندبخشی بود ؛ این مفهوم هنگامی به كار می‏رود كه یك فرد در پروژه مسئولیت كاری را در پروژه از ابتدا تا تكمیل پروژه برعهده می‏گیرد . عملی ساختن این مفهوم , تیم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و یاری رساندن به یكدیگر در ماتریس ساختار سازمانی پروژه كمك می‌كند .
۱۹۶۰ : پژوهشهای عملی Nasa پیرامون مفهوم ماتریس ساختار سازمانی پروژه‌ها .
۱۹۶۲ :Nasa سیستم Pert را معرفی نمود . در این تكنیك تاكید ویژه‏ای بر مفاهیم ساختار شكست كار و كنترل هزینه شده بود .
۱۹۶۳ :معرفی مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نیروی هوایی آمریكا .
۱۹۶۳ :مفهوم چرخه حیات پروژه توسط نیروی هوایی ایالات متحده تكوین یافت .
۱۹۶۳ :برای اولین بار در پروژه پولاریس در انگلستان , رسما در قرارداد از پیمانكاران خواسته شد تا سیستم مدیریت پروژه را در مدیریت فعالیتهایشان به كار گیرند .
۱۹۶۴ :برای نخستین بار سیستم مدیریت پیكربندی پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رویه‌های اداری برای تعریف , مستندسازی و خصوصا كنترل فیزیكی سیستم یك پروژه و همچنین بازنگری و مستندسازی تغییرات پیشنهادی در این سیستم طراحی گردید .
۱۹۶۵ :وزارت دفاع و Nasa در امریكا , سیستم قراردادهای خود را از قراردادهای هزینه به‌علاوه درصدی از سود , به سیستم قراردادهای هزینه به‌علاوه جایزه یا قراردادهای قیمت ثابت تغییر دادند .
۱۹۶۵ :در اواسط دهه ۱۹۶۰ میلادی دنیا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنیك‏های مدیریت پروژه نوین در صنعت ساختمان بود .
۱۹۶۵ :شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-۲ , عملا مشكلات و دردسرهای همزمانی تولید و توسعه ، پیش از تكمیل طراحی در پروژه‌ها را به اثبات رسانید . فقدان مدیریت صحیح بر افزایش دستور كار پروژه , هزینه‏ها و تاخیر‏های پروژه را بسیار بالا برد و در نهایت موجب شكست پروژه گردید .
۱۹۶۶ :یافته‌های یك پژوهش منتشره در این سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافی برای مراحل تعریف و آماده‌سازی پروژه در چرخه حیات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقیقا به همین دلیل مغایرتهای فراوانی در كنترل استاندارد زمان و هزینه پروژه‏ها و همچنین كنترل ناكافی تغییرات طراحی بوجود می‏آید .
۱۹۶۹ :موسسه بین‏المللی مدیریت پروژه به عنوان اولین موسسه رسمی مدیران پروژه تاسیس گردید . یكی از مهمترین دستاوردهای تاسیس این موسسه , تدوین استاندارد جهانی دانش مدیریت پروژه بوده است ؛ ازین پس بود كه دگرگونیها و پیشرفتهای حوزه مدیریت پروژه ، صورتی منسجم و مدون به خود گرفت .●كاركرد مدیریت پروژه در چیست ؟
همان‌گونه كه در گامهای پیشین بیان‌ كردیم ،‌ مدیریت‌پروژه مجموعه ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و هدایت پروژه به سوی اهداف موردنظر است ؛ این اهداف بر پایه‌ رضایت‌مندی مشتری و توجه به سه ‌عامل زمان ، كیفیت و هزینه استوارند .
در نگاه اول ممكن ‌است ابزارها و روش‌های مورد استفاده در مدیریت پروژه زاید ،‌ زمان‌بر و هزینه‌زا باشند ،‌ اما باید توجه ‌داشت كه مدیریت‌ پروژه تنها راهی است كه می‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد . مدیریت ‌پروژه راهیست برای استفاده‌ مناسب از انسان ، ماشین و پول در راستای اجرای درست و به‌هنگام یك كار نو ،‌ كاری كه باید در همان اولین اجرا درست انجام‌ شود .
مدیریت ‌پروژه یا مدیریت بر مبنای پروژه ، روش كارایی در مدیریت ، برای برخورد با كارهای نو و ایجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه ، هزینه و كیفیت در قالب زمان و در محیطی مملوء از ریسك است . هدف از آموزش مدیران پروژه توانمندسازی آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازی آنها برای ورود به فضای جدید و ناشناخته پروژه است . فنون مدیریت ‌پروژه سوالات زیر را پاسخ‌ می‌گویند :
چگونه می‌توان كارهای لازم برای اتمام موفقیت‌آمیز پروژه را تعریف ‌كرد ؟
مدت ‌زمان اجرای پروژه چقدر خواهد بود و چه هزینه‌ای در بر خواهد داشت ؟
چگونه می‌توان گروه مناسب ‌كاری برای اجرای پروژه ایجاد نمود ؟
چه مقدار كار و وظایف را بر عهده‌ یك‌ نفر می‌توان‌ گذاشت و چگونه می‌توان از اجرای آن اطمینان‌ یافت ؟
چگونه می‌توان انگیزه‌ كاری را در بین افراد یك‌ گروه زنده ‌نگه‌ داشت ؟
چگونه باید با افزایش‌ هزینه‌ها برخورد كرد ؟
آیا بودجه و هزینه تحت‌ كنترل است ؟
در چه ‌مواقعی و كجا ، پروژه در معرض شكست قرار می‌گیرد ؟
برای اطمینان از انجام به‌موقع كارها چه‌ باید نمود ؟
آیا می‌توان تشخیص‌ داد كه پروژه واقعا بر روی برنامه حركت ‌می‌كند یا خیر ؟
●استانداردهای مدیریت پروژه كدامند ؟

با گسترش حوزه‌ تجاری شركت‌ها و جهانی‌شدن پروژه‌ها ، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست كار ضروری است . استانداردها ، علاوه ‌بر تبیین كار و تعیین چگونگی اجرای ‌صحیح عملیات ، به ‌عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است . قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها ، سادگی ، مقبولیت عام استفاده‌كنندگان و تضمینش برای اجرای درست كار است . با توجه به جهانی‌ شدن شركت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای كار ، مدیران پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری ‌‌نماید .
موسسات و كشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در زمینه‌ مدیریت‌پروژه كرده‌اند ؛ اما در این ‌میان چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند :
۱- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :
این همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مدیریت ‌پروژه‌ آمریكا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است . پس ‌از تدوین PMBOK ، موسسه‌ ملی استاندارد آمریكا نیز آن ‌را تایید و به‌ عنوان استاندارد ملی آمریكا در زمینه‌ مدیریت‌ پروژه ثبت ‌كرده ‌است . در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه ‌بخش بیان ‌شده ‌است . در این میان تفاوت‌های اندكی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK‌ نگاهی نظری و ANSI ۹۹-۰۰۱-۲۰۰۰ نگاهی اجرایی‌تر دارد . PMBOK‌ همانند سایر استانداردها ، هرساله توسط هیات منتخبی از PMI‌ بازبینی ‌می‌شود و در صورت نیاز به تغییر ، ویرایش جدیدی از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI می‌رسد .

۲- APM (Association For Project Management) :
این استاندارد توسط مركز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است . این استاندارد شامل هفت قسمت است كه در این هفت قسمت چهل مفهوم كلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده اند .
۳- (British Standard) BS۶۰۷۹ :
این استاندارد توسط شركت British Standard تهیه و تدوین شده است . این استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان می‌باشد ؛ در این استاندارد مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است .
۴- JPMF Management Forum) (japanese Project :
این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است . دیدگاه این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است كه چگونه مدیریت پروژه می‌تواند محرك خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد ؟ این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم كرده است .
استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO ۱۰۰۶ تدوین‌شده‌اند كه نه‌ عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی كه پیش ‌از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت ‌كرده‌اند ، مشورت‌ نمود .
●حوزه‌های دانش مدیریت پروژه كدامند ؟
براساس استاندارد PMBOK ، مدیریت نه‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از :
۱- مدیریت یكپارچگی پروژه : توصیف كننده فرایندهای موردنیاز جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجرای برنامه و اختتام پروژه می‌باشد .
۲- مدیریت محدوده پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از این امر كه پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای موردنیاز بوده و كار اضافی در آن انجام نمی‌شود ، می‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه وكنترل ، تعریف فعالیتها و كنترل آن می‌گردد .
۳- مدیریت زمان پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از خاتمه به‌موقع پروژه می‌باشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها ، برآورد مدت زمان فعالیتها ، تهیه برنامه زمانی و كنترل زمانبندی آنهاست.
۴- مدیریت هزینه پروژه‌ها : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از اینكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید ، می‌باشد و شامل برآورد هزینه ، بودجه‌بندی و كنترل هزینه می‌گردد
۵- مدیریت كیفیت پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ، تضمین و كنترل كیفیت می‌باشد .
۶- مدیریت تداركات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای موردنیاز برای فراهم كردن كالا و خدمات لازم‌الوجود در پروژه می‌باشد و شامل برنامه‌ریزی و كنترل تداركات ، مدیریت مدارك تجهیزات ، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست ، انتخاب منبع ، مدیریت و ارزیابی طرفهای قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .
۷- مدیریت منابع انسانی پروژه : توصیف‌گر فرایندی است كه بهترین شكل بكارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی نیروی انسانی پروژه ، شیوه‌های جذب نیرو ، روش تخصیص نیروها (در ساختار ماتریسی) ، تشكیل ، سازماندهی و توسعه تیم پروژه می‌باشد .
۸- مدیریت ارتباطات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تولید ، جمع‌آوری ، انتشار و توزیع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ارتباطات ، مدیریت اطلاعات ، كنترل اطلاعات ، گزارش كارایی و اختتام رسمی پروژه می‌باشد .
۹- مدیریت ریسك پروژه : توصیف‌گر فرایندی است كه با تعیین و تجزیه‌وتحلیل واكنش مناسب در مقابل درجه ریسك پروژه سروكار دارد و شامل تعریف ریسك در پروژه ، برآورد ریسك ، كمی(مقداری) كردن ریسك ، اتخاذ واكنش در برابر ریسك و كنترل واكنش در قبال ریسك و پاسخگویی در قبال ریسك می‌باشد .
●قوانین طلایی مدیریت پروژه كدامند ؟
این قوانین طلایی برمبنای تجربه‌ سالیان مدیران مختلف پروژه‌های بزرگ و كوچك ، تهیه ‌شده و صیقل‌ خورده ‌است ؛ اصول مدیریت ‌پروژه بر مبنای همین دوازده ‌قانون بنا نهاده‌ شده‌اند . توجه به این قوانین ، از مرحله‌ آغازین پروژه تا انتهای آن ، نتایج بهتری را به بار خواهد نشاند .
▪قانون اول : باید به اجماعی بر روی اهداف و نتایج پروژه برسی !
اگر ندانید كه قرار است چه‌ چیز را به ‌اتمام برسانید ، اگر ندانید چه‌ چیزی باید تحویل‌ شود ، بعید است كه خروجی ارزشمندی ارائه ‌دهید . پروژه‌ای كه نتایج آن شفاف نیست محكوم به شكست است . اولین قدم در راه موفقیت پروژه ، تعریف و تعیین دقیق اهداف پروژه ‌است ؛ اهدافی كه همه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه روی آن اتفاق‌نظر داشته‌ باشند . این تنها كافی ‌نیست كه شما بدانید چه ‌كاری می‌خواهید انجام ‌دهید ؛ افراد كلیدی ، حامیان پروژه و اعضای پروژه نیز باید به آنچه می‌خواهند انجام دهند ، معتقد باشند و آن ‌را پذیرفته‌ باشند .
▪قانون دوم : باید بهترین تیم ‌پروژه‌ای را كه می‌توانی ، بسازی !
گروهی از افراد ماهر ، شایسته و خوب سازماندهی‌شده ، لازمه‌ موفقیت پروژه است . تشكیل تیم‌ خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز می‌شود ؛ در انتخاب افراد ، به ‌خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش ‌از تجربه بها داد . افراد باید توان كار كردن در تیم را داشته ‌باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست ‌یابند . آنان باید حین ‌كار تنها متوجه كار باشند و نه درگیریهای شخصی . گاهی لازم ‌است افراد برای انجام درست كارشان آموزش‌ ببینند . افراد باید بتوانند درطول مدت‌ زمان اجرای ‌پروژه ‌با علاقه كار را دنبال ‌كنند ؛ از این‌روست كه مدیر پروژه باید راهكارهای لازم برای افزایش انگیزه‌ اعضای تیم پروژه‌اش را بداند .
▪قانون سوم : برنامه‌ای فراگیر و مناسب رشد و ترقی تهیه و آن ‌را بروز نگاه ‌دار !
یك برنامه‌ كامل مركز موفقیت پروژه است . این سند ، محل ارتباط و فرماندهی كل نیروها ، منابع و زمان‌های پروژه است . بدون برنامه نمی‌توان یك تیم را برای دستیابی به اهداف راهبری ‌كرد . بی‌شك ساخت یك برنامه به‌ تنهایی كافی نیست ، چرا كه مدیر نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی ‌كند ، از این‌روست كه برنامه‌ پروژه ، ممكن است بارها و بارها تغییر یابد . دلایل این تغییرات ، كشف حقایق جدید نسبت به واقعیات پروژه ، به‌ مرور زمان و تغییر ذهن و نیازهای افراد مهم ‌درگیر است . گاهی تغییر محدوده‌ پروژه یا تغییرطرح نیز سبب نیاز به این اصلاحات می‌شوند .
▪قانون چهارم : میزان منابع موردنیاز ، انسان و تجهیرات را محاسبه‌ كن !
بدون نفرات ، تجهیزات ، ابزار و سرمایه‌ كافی ، هیچ‌ راهی برای انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد . مدیر باید توانایی تامین منابع ‌انسانی موردنیاز پروژه‌ خود را داشته ‌باشد ، در غیر این ‌صورت باید اثرات ناشی از كمبود منابع را بررسی ‌كرده، آنها را به ‌اطلاع افراد كلیدی پروژه برساند . تامین منابع ‌كافی برای یك پروژه ، یكی از سخت‌ترین وظایف مدیران‌ پروژه‌ها در ایران است .
▪قانون پنجم : زمان‌بندی واقع‌بینانه‌ای تهیه‌ كن !
بدون زمان‌بندی مناسب ، قبل ‌از آنكه كاری انجام ‌شده ‌باشد ، به موعد تحویل می‌رسید ! مدیر می‌تواند با صرف هزینه‌ بیشتر ، منابع ، انسان و ابزار بیشتری تامین ‌كند ؛ اما زمان را نمی‌تواند به ‌هیچ ‌شكلی تهیه ‌كند ! تقریبا اغلب مدیران ناموفق پروژه ، اعتبار خود را به‌ دلیل رعایت ‌نكردن زمان و تحویل ندادن به‌ موقع نتایج از دست ‌داده‌اند .
▪قانون ششم : سعی‌ نكن بیش از آنچه قرار است انجام‌ شود ، انجام ‌دهی !
البته این به‌ معنای آن نیست كه مدیر كمتر از آنچه انتظار می‌رود ، تحویل‌ دهد ؛ بلكه باید دقیقا چهارچوب‌های محدوده‌ پروژه را در زمان ، كیفیت و هزینه رعایت‌ كند . مدیر در ابتدا به تعریف‌ دقیق محدوده‌ پروژه پرداخته و آن ‌را به تایید افراد كلیدی می‌رساند . پیش‌ از آغاز هر پروژه‌ای ، اهداف و نتایج پایانی باید به تایید همگان برسد ؛ كلیه‌ افراد درگیر در پروژه باید نسبت به آنچه انجام‌ می‌دهند اطلاعات كافی داشته ‌باشند تا بتوانند به ‌درستی وظایفشان را به‌ انجام رسانند . طراحی شیوه و روشی برای گردش مناسب اطلاعات در پروژه بین كلیه‌ افراد درگیر ، یكی ‌از وظایف مهم مدیر پروژه است .▪قانون هفتم : نقش افراد را به‌خاطر بسپار !
برخی مدیران ‌پروژه در طول اجرای پروژه فراموش ‌می‌كنند كه اساسا پروژه برای مردم انجام ‌می‌شود و نتایج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقیت پروژه بستگی به نظر مردم دارد ؛ برای آنكه مدیر پروژه‌ موفقی باشید باید خود را مطابق نظر مردم و با اولویتهای آنان هماهنگ سازید . فراموش ‌نكنید كه مردم پروژه را مدیریت ‌می‌كنند ، آنها قسمت ‌اعظم كار را انجام می‌دهند و مردم هستند كه از نتایج پایانی خوشحال یا ناراحت می‌شوند .‌
اغلب پروژه‌ها برای مردم ، چه ‌آنها كه مستقیما در تیم ‌ساخت پروژه درگیرند چه سایرین ، فشارهای عصبی ایجادمی‌كند ؛ چرا كه گروهی از كارهای نو است كه تاثیر نتایج آن بر زندگیشان هنوز مشخص‌ نیست . بد نیست بدانید اگر نتایج پایانی پروژه به‌ ضرر مردم باشد ‌اغلب با شكست مواجه ‌می‌شود !
▪قانون هشتم : حمایت مداوم مدیریت ‌سازمان و افراد كلیدی را به ‌دست ‌آور !
لازم ‌است مدیر پیش ‌از آغاز كار حمایت افراد مهم‌ درگیر پروژه را به‌ دست ‌آورد . مهارت كلامی و قدرت چانه‌زنی بالا اینجاست كه خودنمایی می‌كند . این ‌قانون مشابه قانون اول ،‌ اما فراتر از آن است ؛ مدیر در اینجا نه‌ تنها نظر مثبت ایشان را جلب‌می‌كند كه آنها را راضی‌ می‌كند گاهی از نفوذ یا قدرت خود برای پیشبرد كارهای پروژه استفاده‌ نمایند .
▪قانون نهم : منتظر و مترصد تغییرات باش !
این قانون دركنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغییرات گوناگون است ؛‌ تغییرات محیطی ، تغییر نیازها ،‌ تغییر روش و انبوه تغییرات دیگری كه ممكن‌ است برای پروژه رخ ‌دهد . مدیر نباید منتظر تغییرات بماند و پس ‌از رخ‌دادن نسبت به ‌آنها واكنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مدیران بیاموزند كه نسبت به تغییرات پیش‌دستی ‌كنند ؛ مدیران‌ موفق خود عامل ایجاد تغییرند .
تغییر یك اصل در دنیای پرشتاب امروز است . مقابله با تغییرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدیر و برنامه‌ریزان پروژه را مشخص ‌می‌نماید . چگونگی عمل آنها در قبال تغییرات و انعطاف‌پذیری برنامه ، پروژه را به‌سوی موفقیت یا شكست راهبری ‌می‌كند . به ‌یاد داشته ‌باشید كه جهت‌دهی تغییر ، مطابق امكانات تیم ‌پروژه می‌تواند نجات‌دهنده‌ مدیر و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغییر بمانید و آنگاه عكس‌العمل نشان دهید ،‌ زمان زیادی را از دست ‌خواهید داد . چشمان خود را برای مشاهده‌ تغییرات بیش ‌از پیش باز بگذارید !
▪قانون دهم : افراد را ازآنچه تاكنون انجام‌ داده‌ای مطلع‌ كن !
مدیر باید كلیه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه را از پیشرفت ، مشكلات و تغییرات پروژه آگاه‌ سازد . او باید از این قانون ساده پیروی ‌كند : آگاه‌سازی افراد از همه‌ چیز ! مهم‌ترین قانون در دنیای كار ،‌ راست‌گویی و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشكلات حقیقت را با افراد كلیدی در میان گذارید و از آنان در حل‌ مشكلات راهنمایی و حمایت بخواهید .
▪قانون یازدهم : مبدع كارهای نو و روشهای نو باش !
پروژه یعنی كار نو ! ازآنجا كه تقریبا تمام پروژه‌ها در نتایج ، تیم ‌پروژه ، اهداف ، انتظارات و زمان متفاوتند باید مترصد استفاده از روشهای نو ، ابزار نو ،‌ نرم‌افزارهای جدید ، افراد و متخصصین ‌جدید بود . روشهایی كه در گذشته موجب رشد و پیشرفت شده‌اند ممكن است نتوانند راه‌گشای مشكلات حال شما باشند .
▪قانون دوازدهم : رهبر پروژه باش .
راهبری پروژه ، كار سختی است . رهبری افراد درمیان مسیری نو و ناآشنا به‌سوی اهداف نو بسیار مشكل است . رهبری هنری است كه به ‌شكل ذاتی در برخی وجود دارد ؛ تنها مطالعه‌ كتب مدیریت كافی نیست . مدیریت تنها خواندن گزارش‌های نظارتی ، تایید یا رد پیشنهادات یا صدور فرمانهای لازم در قبال تغییرات ، نیست ؛ مدیریت ، فراتر از اینها ، در همراه بودن با تیم ‌پروژه و ایجاد انگیزه در آنها نهفته است .مدیر باید بتواند افراد مختلف با سلیقه و افكار مختلف را ،‌ برای دستیابی به یك هدف واحد گردهم آورد و تا پایان پروژه در كنار یكدیگر نگاه ‌دارد ؛ شاید تشكیل تیم آسان باشد ،‌ اما مهم نگاهداری تیم تا پایان پروژه است .
درنگاه ‌اول عمل به این قوانین مشكل به ‌نظر می‌رسد ، اما موفقیت یا شكست پروژه در عمل به این موارد نهفته است . اساس دانش مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده‌ قانون ‌طلایی ، پی‌ریزی ‌شده ‌است . توجه به این قوانین نشان ‌می‌دهد كه مدیریت پروژه ، همان مدیریت است كه این‌بار بر مبنای پروژه ظهور كرده ‌است . در نهایت كلیه‌ تكنیك‌های مدیریت ، از یك ‌سری اصول پیروی ‌می‌كنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ویژگی‌های خاص پروژه‌هاست که می‌توان پروژه را به‌ خوبی مدیریت ‌نمود .
●یك مدیر پروژه باید دارای چه توانمندیهایی باشد ؟
دامنه‌ عملیاتی پروژه‌ها و اعمال مدیریت بر آنها ، بازه‌ای وسیع‌تر از محدوده‌ خود پروژه را دربردارد . سازمان اجرای پروژه معمولا به ‌عنوان بخشی از سازمان‌ها ، شركت‌ها و موسسات دولتی و خصوصی مطرح ‌است . ساختار سازمان ‌اجرایی پروژها ، اغلب متاثر از اقتضا و محدودیت‌های استفاده از منابع ‌كاری در آنها هستند . در هرشكلی از سازمان ‌اجرایی پروژه ، این مدیر پروژه است كه به ‌عنوان مسئول آن و تحویل‌دهنده‌ كار مطرح ‌است . در سازمانهای پروژه‌مدار ، مدیر پروژه كلیه‌ اختیارات و استقلال یك مدیر را دارا بوده ، كلیه‌ بخش‌ها را شخصا مدیریت‌ می‌كنند . این وضع در سازمانهای وظیفه‌ای كه بر مبنای پروژه‌ها طراحی نشده‌اند متفاوت است و مدیر در آنها بیشتر یك هماهنگ‌كننده یا پیگیری‌كننده است .
مدیریت ‌عمومی دربرگیرنده‌ طیف ‌گسترده‌ای از جنبه‌های مختلف سرپرستی فعالیتهای مستمر است . مهارت‌های مدیریت‌ عمومی ، پایه و مبنای اصلی مهارت‌های مدیریت‌ پروژه هستند و آگاهی كامل از آنها اغلب برای مدیران‌ پروژه ضروریست . تواناییهای یك مدیر پروژه از دیدگاه PMBOK به‌شرح ذیل است :
۱ - رهبری
رهبری (Leadership) و مدیریت (Management)، از یكدیگر متمایزند ولی نیاز توامان به آنها در پروژه احساس ‌می‌شود . مدیریت توجه ‌خاص به سازگاری بین نتایج اصلی حاصله و انتظارات متولیان و مجریان است درحالیكه رهبری شامل موضوعات زیر است :
تعیین اهداف ‌سازمانی : مشخص ‌نمودن اهداف و تبیین استراتژی دستیابی به آنها .
همسوسازی متولیان و مجریان : ایجاد ارتباط و همسوسازی اهداف ‌فردی و ایجاد انگیزه‌ همكاری‌ مشترك بین دست‌اندركاران برای حصول به اهداف سازمانی .
ایجادانگیزش : كمك به متولیان و مجریان در ایجاد انگیزه در آنها برای غلبه ‌بر مشكلات محیطی ، قوانین اداری و سایر محدودیت‌های فردی .
انتظار می‌رود در پروژه‌ها ، به‌خصوص پروژه‌های بزرگ ، مدیر پروژه ، رهبر نیز باشد . این رهبری نه ‌تنها در امور پروژه ، كه در همه‌ بخش‌های ارتباطی اعضای تیم ‌پروژه جریان‌ می‌یابد .
۲- ارتباطات
موضوع‌اصلی ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحی و پیاده‌سازی جریان درست داده‌های دقیق و پردازش مناسب آنها به‌ منظور دستیابی به اطلاعات درست ، از مهارتهای مهم مدیریت‌ عمومی است . انواع روش‌های ارتباطی در پروژه گسترده است و طیف وسیعی شامل ارتباطات شفاهی ، نوشتاری ، شنیداری و گفتاری ، رسمی و غیررسمی ، داخلی و خارجی ، عمودی و افقی را دربردارد .
مدیر پروژه باید روش ‌درست انتقال اطلاعات و چگونگی برقراری ارتباط در هر بخش را به‌ دقت طراحی كند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمینان ‌یابد . داشتن اطلاعات درست ، دقیق و به‌هنگام ، از پیش‌شرط‌های لازم برای تصمیم‌سازی است . اهمیت این مساله در پروژه‌ها به‌حدی است كه PMBOK ، فصل‌دهم خود را به مساله‌ ارتباطات در پروژه اختصاص داده ‌است .
۳- مذاكره
مذاكره (Negotiation) مشاوره و رایزنی با دیگران برای كسب نتیجه و دستیابی به توافقی ‌مشخص است . بسیاری از توافقات با حضور طرفین یا نمایندگانشان و با گفتگو حاصل ‌می‌گردد . میانجی‌گری ، حكمیت و داوری ، برخی اشكال گوناگون مذاكره هستند . مذاكرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌های مختلفی صورت‌ می‌پذیرد .
۴- حل‌وفصل اختلافات
حل مشكلات پروژه (Problem Solving) ، تلفیق توام بیان ‌مسایل ‌روزمره و اخذ تصمیم است . حل ‌مشكلات نیاز به ریشه‌یابی آنها و یافتن علت‌ومعلول‌هاست . حل‌وفصل مشكلات ، شامل تجزیه و تحلیل مساله و تعیین راه‌حل‌های مناسب و سپس انتخاب یكی از آنان ، از فعالیتهای مهم مدیریت است . تصمیمات باید به‌موقع اتخاذ شوند و اجرای آنها به‌دقت پیگیری‌ شود .
۵- تاثیر بر سازمان
توانایی ‌سازمان ، قابلیت انجام به‌موقع امور است . برای ایجاد این قابلیت باید هماهنگی مناسب بین اجزای سازمان برقرار گردد و تصمیمات اتخاذشده‌ مدیر به‌درستی توسط افراد اجراشود ؛ این‌جاست كه مدیران نیاز به هنر اقتدار و علم سیاست دارند تا از طریق نفوذ بر افراد ، توانایی‌های سازمان در اجرای به‌موقع تصمیمات را افزایش ‌دهند .
●مراحل انجام برنامه‌ریزی و كنترل پروژه كدامند ؟
مراحل برنامه ریزی و كنترل پروژه را می تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود:
۱ - تحلیل پروژه
۱-۱- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه
۱-۲- تفكیك پروژه و تهیه فهرست فعالیتها
۱-۳-بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن
۱-۴- ترسیم شبكه پروژ
۲ - برآورد مدت ، هزینه و منابع اجرایی
۲-۱- برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها
۲-۲- برآورد مدت و اجرای فعالیتها
۲-۳- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه
۲-۴- تهیه بودجه تفصیلی پروژه
۳ - زمانبندی پروژه
۳-۱- زمانبندی شبكه پروژه
۳-۲- تهیه جدول مشخصات پروژه
۳-۳- بررسی شرایط نامناسب جوی
۳-۴- بررسی سایر مسایل و مشكلات احتمالی
۴ - برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه
۴-۱- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع
۴-۲- بررسی رابطه زمان-هزینه
۴-۳- تاریخگذاری پروژه
۵ - تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
۵-۱- صدور مجوز برای شروع پروژه
۵-۲- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
۵-۳- تامین منابع اجرایی پروژه
۶ - اجرای پروژه
۶-۱- هدایت و اجرای پروژه
۷ - ارزشیابی و نظارت پروژه
۷-۱- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها
۷-۲- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی
۷-۳- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها
۷-۴- به‌هنگام كردن پروژه
۷-۵- تهیه گزارش‌های مدیریتی
۸ - تصمیم‌گیری مدیریت
۸-۱- ارزشیابی پیشنهادها
۸-۲- تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واكنشهای مناسب و مقتضی●پروژه ، تعادل هزینه ، كیفیت و زمان !
پیروزی در پروژه بستگی ‌به برقراری تعادل مناسبی بین سه ‌عامل مهم زمان انجام ‌كار ، منابع مورد استفاده و نتایج‌ كار در راستای ارائه‌ سطح‌ مناسبی از خدمت به ‌مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است ، بنابراین سه ‌عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود . او علاقه‌ دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به‌ پایان ‌رسد ،‌ نتایج مشخصات درخواستی را رعایت‌ كنند و دقیقا آنچه باشد كه او می‌خواسته و در آخر اینكه پروژه قیمت ‌تمام‌شده‌ مناسبی داشته‌ باشد ، آنچه كه قبلا بر آن توافق‌ شده و بودجه‌ معینی برایش تخصیص ‌داده ‌شده ‌است . سه ‌مورد فوق بیانگر سه‌ عامل اساسی زمان ، كیفیت و هزینه هستند كه بین آنها تعادلی برقرار است . به‌ عبارتی هرگاه در مقدار یكی تغییری ایجاد شود ، بقیه نیز تغییر می‌كنند . مثلا برای دستیابی به كیفیتی بسیار خوب هزینه (و در مواردی زمان) بالا می‌رود ؛ برای كاهش زمان اجرای پروژه یا باید از كیفیت كاست و یا بر هزینه (استفاده‌ بیشتر از منابع) افزود ؛ همچنین واضح‌ است كه با كاهش هزینه ، كیفیت پایین‌ می‌رود و زمان اجرای كار بالا می‌رود .
نسبت بین این سه ‌عامل خطی نیست ،‌ گاهی ممكن ‌است كاهش نصف‌ زمان اجرا تا چهار برابر هزینه‌ استفاده از منابع را بالا برد . تصمیم‌گیران ،‌ حامیان و صاحبان پروژه پیش ‌از آغاز فاز برنامه‌ریزی پروژه باید درمورد نسبت بین سه‌ عامل فوق تصمیم‌گیری‌ كنند و نسبت مناسبی بین این سه‌ عامل برقرار كنند . هر پروژه‌ای ، فارغ از اندازه‌ آن با سه ‌ویژگی فوق ارتباط دارد و در نهایت روشهای مدیریت پروژه تنها روی این سه ‌ویژگی عمل ‌می‌كنند و سعی در كنترل این سه ‌مورد دارند .
●مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها كدامند ؟
مشخصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از :
۱- موقتی بودن
۲- یكتا بودن
۳- تفضیل فزاینده
۱- مشخصه موقتی بودن در پروژه‌ها :
هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد ؛ پروژه زمانی خاتمه‌ می‌یابد كه به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامیكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد . اجرای موقتی پروژه‌ها ، نه تنها لزوما به معنی دوره كوتاه انجام آنها نیست بلكه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه می‌رسد ، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالا پروژه یك تلاش مداوم نیست . محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموما موقتی نیستند .
یك مساله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف از پیش) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تكاپوی پاسخ به این سؤال هستند كه آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش‌ تعیین‌شده به اتمام برسانند ؟
۲- مشخصه یكتا بودن پروژه‌ها :
اجرای پروژه‌ها ، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردیست كه پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یكتایی آنها است . پروژه تهیه و تولید یك محصول یا ارائه خدمات ، اگرچه ممكن است در یك گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد ، اما یكتا و منحصر بفرد است . پروژه‌ها با متولیان ،‌ طراحان ، موقعیتهای زمانی ، مكانی ، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یكدیگر ، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراك پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یكتایی آنها را منتفی نماید .
۳- مشخصه تفصیل فزاینده :
محصول یا نتایج پروژه‌ها یكتا و منحصر به هر یك از آنها بوده و مشخصه‌های این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده شود . مفهوم فزاینده روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و تفصیل نیز بسط توسعه یافته برای تكمیل تبیین می‌باشد .
تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامكان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تكمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و كامل گردد . تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه كارهایی كه می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد .
به عنوان نمونه در پروژه احداث یك كارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند كارخانه تبیین ، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی می‌‌گردد ؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی ، پایه و تفصیلی جانمایی كل كارخانه (Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مكانیكی هر یك از دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی كارخانه می‌باشد .
نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارك مهندسی ، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارك خرید ، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریك) را بدنبال خواهد داشت . (هنگام عملیات اجرایی تقسیر و تطبیق بین برنامه كاری و شرایط كاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها ، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت می‌گردد .
●چرخه حیات پروژه چیست ؟
چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفكیك می‌شود :
۱- مشخصات فعالیت‌هایی كه در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تكمیل آن می‌بایستی انجام شوند .
۲- مشخصات نیروهایی كه برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند .
اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های كلی زیر می‌باشند :
۱- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما كمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیكه پروژه به خاتمه نزدیك می‌شود این میزان سریعا كاهش می‌یابد .
۲- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتایج از پیش تعیین‌شده كمتر است و بدین لحاظ میزان ریسك و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت كار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب كار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب می‌گردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممكن باشد موفقیت كاملا محتمل خواهد بود و در صورت عكس ، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)
۳- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و كسب مبانی دقیق‌تر و كسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (كه بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) كاسته شده و بنا به مقتضای كار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد .
۴- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفكیك می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یك مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یك مرحله و از طرفی یك زیرپروژه قلمداد می‌گردد .
●اهداف پروژه باید حائز چه ویژگیهایی باشند ؟
هدف‌گذاران پروژه ، در تعیین اهداف لازم است شش‌ معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید . این شش ویژگی ، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای كلیه‌ اهداف سازمان رعایت نمود . هدف‌ باید مشخص ، قابل ‌دسترسی ، دارای بعد زمانی ، قابل ‌اندازه‌گیری ، دارای مسئول‌ تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد :
▪ملاك اول: هدف باید مشخص و روشن (Specific)باشد .
اهداف باید به‌روشنی ، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو كنند؛ به‌ گونه‌ای كه اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر كند ، بتواند به‌ راحتی منظور از كار را درك‌ كرده ، آنرا ادامه‌ دهد . از همكاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه ‌كنند ، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ پروژه بپرسید ؛ چگونگی درك آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف ‌باشد . پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی كه كاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده‌ لزوم بازتعریف اهداف هستند . اهداف را با زبان ‌مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان‌ نمایید . هر چه هدف برای مدیر ، طراحان ، مجریان و سایر اعضای گروه كاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند دركنار یكدیگر كار كرده ، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه ‌می‌كنند . بهتر است مدیر كلیه‌ ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مكتوب ‌كند .
▪ملاك دوم : هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد .
اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند . تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد . ممكن‌ است هدفی كه در یك سازمان شدنی‌ است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد . هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری ، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌شوند كاركنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود كار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی كار را به پایان‌ می‌برند . از سویی باید به‌ یاد داشت كه سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یك هدف افزایش ‌دهند . همچنین ، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان ، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه ، آگاه‌ باشند .▪ملاك سوم : هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد .
در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود كه تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف ، یعنی مشخص‌ نبودن آن . تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات كار ، محیط و توان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود . سازمان باید زمان را بشناسد و بداند كه انجام یك‌ كار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن ، انجام‌ كار سود چندانی ندارد . گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه ، تغییراتی در هدف ایجاد نمود .
▪ملاك چهارم: هدف باید كمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد .
موفقیت یا شكست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود . از این‌روست كه اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌كش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند . هر پروژه باید دارای قلم قابل ‌تحویل كاملا تعریف‌شده‌ای باشد كه بتوان كیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت . هرچند مقوله‌ كیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی ، كیفی سخن ‌گفت . در مهندسی ، كلمات خوب و بد ، اولین یا بزرگترین ، مفهومی‌ ندارند ، این شاخص‌ها هستند كه می‌توانند حكم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر . موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل ، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد .
این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی ، اهداف كیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست . بهرحال باید به ‌شكلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شكست آن آگاه ‌شد . هر نقطه‌ هدف كیفی ، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شكلی قابل اندازه‌گیری درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران‌ ، یك پروژه در حوزه‌ علوم‌ اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود كه میزان آگاهی فعلی در چه‌ حدی است و به‌ كدام نقطه‌ مشخص باید رسید .
▪ملاك پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد .

پیش‌از آغاز پروژه كلیه‌ افراد كلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محكوم به شكست خواهد بود ؛ چرا كه افراد مهم‌ درگیر درمورد خروجی‌ها كه بیانگر شكست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یك برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند ، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند . سعی‌ كنید توافق تمامی افرادی كه بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید كه كلیه‌ افراد اهداف را درك ‌كرده‌اند .
▪ملاك ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند .
هنگامیكه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریك از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌كند . هنگامیكه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود ، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند . مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی كه برعهده ‌دارد ، اختیار یا قدرت دریافت ‌كند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد .با تقسیم مسوولیت‌ها ، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌كمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار كمتر وجود دارد . چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر متفاوت می‌باشد .
●محدودیتهای پروژه در چند طبقه دسته‌بندی می‌شوند ؟
برنامه‌ریزی ، تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است . هر چه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی ‌كرد و هر چه بتوان عوامل تاثیرگذار بر كار در آینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل نمود ، آنگاه می‌توان انتظار برنامه‌ موثرتر و كاراتری داشت . برنامه‌ریزی در محیطی معنا می‌یابد كه در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح ‌باشند ؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجود نداشته ‌باشد ، برنامه‌ریزی بی‌معناست . تصور نمایید در محیطی منابع بی‌پایان در دست باشند ، زمان تحویلی مشخص ‌نشده‌ باشد و كار را بتوان با هر كیفیتی تحویل ‌داد ، در این محیط هر كس می‌تواند به‌ هر شكلی رفتار كند و برنامه‌ای نیاز ندارد .
متاسفانه ، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیت‌های گوناگون كه هر یك به شكلی اثر خود را بر كار می‌گذارند ؛ سازمان‌هایی پیشرو هستند كه بتوانند عوامل تاثیرگذار بر كار را شناسایی و بر اساس میزان تاثیر آنها بر كار خود ، برنامه‌ای قوی تهیه‌ نمایند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی ، تعهد كافی برای اجرای برنامه در خود ایجاد كنند . در این گام به تشریح محدودیتهای شش‌گانه پروژه می‌پردازیم :
▪محدودیت اول : بودجه
بسیاری از پروژه‌ها به ‌حدی سریع پول جذب ‌می‌كنند كه متوجه نمی‌شوید ! بودجه اولین محدودیت تمام پروژه‌های كوچك و بزرگ است . حتی در پروژه‌های فرهنگی كه افرادی بدون دریافت كارمزد برای انجام ‌كار قدم پیش‌ می‌گذارند نیز كمبود نفرات و کمبود اعتبار برای تهیه‌ ملزومات ، محدودیت است . بودجه‌ریزی پروژه ، از وظایف مهم برنامه‌ریزان پروژه است و چگونگی تامین اعتبارات لازم برای پیشبرد اهداف ‌پروژه از وظایف بسیار مشكل مدیران است ! به‌خصوص در پروژه‌های بزرگ علاوه بر تامین اعتبارات برای فعالیت‌ها ، چگونگی چینش فعالیت‌ها و تعیین پیش‌نیازهای آنها برای انجام موثر كار با توجه به زمان احتمالی اخذ اعتبارات مالی مهم هستند . مثلا نمی‌توان در یك سال كل زیرسازی یك بزرگراه را تمام‌ كرد و بدون تهیه‌ اعتبار برای روكش آسفالت آن ، منتظر رسیدن بودجه در سال بعد ماند ؛ باران و برف اثر مخربی بر روی زیرسازی خواهند گذاشت به‌ گونه‌ایكه بخشی از بودجه‌ باید صرف مرمت زیرسازی شود . در چنین مواقعی می‌توان بزرگراه را در قطعاتی مجزا به‌ پایان رساند و قطعات را به‌تدریج به یكدیگر متصل ‌نمود . در فازبندی كار و تعیین اندازه بهینه محدوده هربخش ، بودجه و چگونگی تامین آن از مهم‌ترین عوامل است . مدیران باید اطلاعات ‌دقیق اخذ بودجه و چگونگی تعهد مالی تامین‌كنندگان را دریافت و در اختیار برنامه‌ریزان قرار دهند و در مدت اجرای پروژه ، به‌ دقت ، اخذ بودجه از منابع را پیگیری ‌كنند .
▪محدودیت دوم : زمان
زمان برای هیچ‌كس صبر نمی‌كند ! به ‌خصوص برای مدیر پروژه‌ای كه باید ساخته‌اش را در زمان معینی تحویل ‌دهد . برنامه پروژه به دلیل مشخص‌ كردن زمانی برای تحویل‌ كار ، به ‌معنای ترسیم یك قید برای پروژه ، همواره یك محدودیت است . به ‌خصوص در پروژه‌های به‌ هم‌پیوسته كه خروجی‌های یكی به‌ عنوان ابزار یا بخشی از محصول نهایی پروژه دیگر است ، فشار بر مدیران برای تحویل به‌ موقع بیشتر است . در چنین مواقعی برنامه پروژه و منابع موردنیاز بر مبنای زمان از پیش تعیین‌شده ، تعیین‌می‌شوند ؛ در صنعت این‌گونه برنامه‌ریزی را Pull System Planning گویند .
محدودیت زمان ، در بازار رقابتی امروز به‌ حدی است كه مدیریت‌ موثر زمان ، به‌عنوان ابزاری برای نجات سازمان‌ها مطرح ‌است . تفاوت بین پیشرو بودن و تقلیدكردن تنها در زمان اولین تحویل به بازار است !
▪محدودیت سوم : افراد
می‌توان با روش‌های مختلف پول یا تجهیزات لازم برای اتمام پروژه را تامین ‌كرد ، اما یافتن افراد خوب و كاری برای پروژه ، افرادی كه واقعا حلال مشكلات باشند ، بسیار دشوار است . برخی افراد بدون قیمت هستند و پیشرفت یك پروژه تنها به‌ حضور آنان بستگی دارد ؛ جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهم‌تر نگاه‌داشتن آنها در تیم پروژه كار آسانی نیست و هنری است كه مدیران معدودی آن را دارا هستند .
از سویی اختلافات بین افراد ، چه درون تیم پروژه و چه با افرادی خارج از آن ، امری همیشگیست و حل‌وفصل آنها از وظایف مهم مدیران است ؛ این اختلافات همیشگی هستند ولی باید با مدیریت مناسب آنها را در جهت رشد سیستم به ‌كار انداخت .
▪محدودیت چهارم : محیط
واقعیات محیطی بر پروژه‌ها موثرند . تامین بودجه ، تعیین ‌برنامه و چگونگی عملكرد افراد همگی از واقعیات محیط اجرای پروژه تاثیر می‌پذیرند . به‌ عنوان مثال اعضای تیمی كه پروژه‌ای را با موفقیت به ‌اتمام رسانده‌اند ، ممكن ‌است در پروژه‌ای دیگر ناموفق باشند . ممكن ‌است شرایط محیطی حتی آب‌وهوا بر كار افراد ، تجهیزات ، صحت برنامه و سایر پارامترها تاثیر گذارد . اغلب لازم ‌است تا پس ‌از مدتی كوتاه از كاركرد پروژه ، عمدتا بین پنج تا ده درصد پیشرفت پروژه ، بازبینی جامعی از چگونگی تامین بودجه ، برنامه و كاركرد افراد به ‌عمل آید تا از انطباق كامل آنها اطمینان حاصل ‌شود . معمولا در این مرحله تغییراتی در برنامه‌ها و اعضای تیم پدید می‌آید چرا كه واقعیات محیط بهتر مشخص ‌شده و مدیر و برنامه‌ریزان پروژه می‌توانند برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی كنند .
▪محدودیت پنجم : ابزار و تجهیزات
در برنامه‌ریزی هر پروژه‌ای فرض ‌می‌شود كه ابزار موردنیاز آن در زمان معین آماده ‌می‌شود . بسته به نوع و اندازه پروژه ، ابزارهای متفاوت و گاهی خاص برای انجام كارها لازمند ؛ در صورت حاضربودن آنها و درستی كاركردشان ، یكی از الزامات پروژه برای تكمیل در زمان مقرر آماده‌است . اما تجهیزات ممكن‌ است خراب‌ شوند ، بشكنند یا هم‌زمان در دو یا چند پروژه درگیر باشند . ابزار و وسایل ، هم به ‌لحاظ هزینه و بار كاری و هم به ‌لحاظ زمان تداركشان از جمله محدودیت‌های مهم پروژه هستند كه باید در هنگام برنامه‌ریزی توجه لازم را به آنها معطوف داشت . گاهی تهیه ابزار و تجهیزات و تجهیز كارگاه پروژه (Mobilization) خود یك‌ پروژه بزرگ است ؛ درچنین مواقعی مدیر پروژه مادر باید تمام تمهیدات لازم را برای به ‌موقع آماده‌شدن تجهیزات و كارگاه و تنظیم هم‌پوشانی فعالیت‌ها به كار برد .
▪محدودیت ششم : اتفاقات غیرمنتظره (Force Major)
نمی‌توان رفتار طبیعت را به‌ دقت پیش‌بینی كرد اما می‌توان با توجه به داده‌های پیشین و نگاهی به تاریخ اثر بلایای طبیعی را كم‌ نمود . شروع ‌كار زیرسازی باندپرواز فرودگاه در ابتدای فصل زمستان یا روكش‌كردن زمین خیس با آسفالت ، به‌ نظر هر كس غیرمنطقی می‌رسد اما متاسفانه در هنگام برنامه‌ریزی ممكن ‌است نادیده ‌گرفته‌ شوند ؛ برنامه خوب برنامه‌ای است که همه عوامل موثر بر خروجی را شناسایی‌ کرده ، برای آنها چاره‌اندیشی ‌کند . هزینه‌های بسیاری به‌دلیل بی‌توجهی به این نكات به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به پروژه یا استفاده‌كنندگان خروجی‌های آن وارد می‌شود .
دركنار این موارد قابل پیش‌بینی ممكن ‌است گاهی اتفاقاتی درمسیر پروژه پیش‌ بیایند . زلزله ، وقوع‌جنگ و تغییر ناگهانی قوانین از جمله این موارند ؛ هرچند نمی‌توان چنین بلایایی را پیش‌بینی‌ نمود اما برنامه‌ریزان خوب باید راهكارهایی پیش‌بینی‌ نمایند تا در صورت وقوع ، پروژه كمترین آسیب را از آنها ببیند . دستورالعمل‌های تغییر و بندهای فورس‌ماژور در قراردادها از این مواردند ؛ به ‌یاد داشته ‌باشیم كه :
همه‌ چیز را نمی‌توان پیش‌بینی ‌نمود
●ساختار شكست كار (WBS) چیست ؟
آیا تاكنون برای انجام كارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته‌بندی كرده‌اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه كارهای انجام نشده فردا از WBS كمك گرفته‏اید .دو نوع ساختار شكست كار برای هر پروژه تعریف می‌نماییم
۱ - ساختار فیزیكی اقلام قابل تحویل (PCWBS):
ساختار فیزیكی تقسیم كار پروژه (PCWBS), تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یك پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل , خروجیهایی هستند كه در انتهای پروژه تحویل می‌گردند كه می‌توانند محصولات , تجهیزات , ماشین‌آلات ، تسهیلات ، سخت‌افزار , نرم‌افزار , دستورالعملها و مدارك یا مجموعه‌ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می‌شوند نه با فعل .
هدف از تهیه این ساختار عبارتست از :
۱- شكستن محدوده كار به اجزاء كوچكتر و قابل‌مدیریت كه این اجزاء قابل پیش‌بینی , برنامه‌ریزی . قابل‌ تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان ، جهت تشكیل می‌باشند.
۲- ایجاد همزبانی بین صاحبان ، پیمانكاران , مشاورین و دست‌اندركاران پروژه .
۳- به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه .
۴- احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی كه بدون تكرار شدن در انتهای پروژه می‌بایست تحویل گردند .
مهمترین رشهای تقسیم و تفكیك اقلام پروژه عبارتند از :
۱- بر اساس واحدهای فیزیكی : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیكی آن تقسیم‌بندی می‌شوند.
۲- بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیكه پروژه به مكانهایی كه در آنها انجام می‌شود بستگی داشته باشد , تقسیم اقلام پروژه بر اساس مكانهای جغرافیایی انجام خواهد شد .
۳- بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می‌گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش‌نیاز انجام فازهای بعدی می‌باشند .
۴- بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یكدیگر منطبق می‌شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یك شكسته می‌شود . در این روش نام واحدها و سازمانهای سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودار PCWBS قرار می‌گیرد .
قابلیتها و مشخصات PCWBS عبارتند از :
۱- جمع‌پذیری .
۲- بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد .
۳- هدایت طبیعی برنامه‌ریزی از اقلام به فعالیتها .
۴- ایجاد زمینه نظارت بر پروژه .
۵- تاكید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیتها (Activities) .
۲ - ساختار عملیاتی تقسیم كار پروژه ( FWBS or Functional WBS)
ساختار عملیاتی شكست كار ، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یك پروژه است ؛ منظور از عملیات , تلاش و انرژیی است كه جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده‌های تخصصی مختلف نمایان و مستند می‌شود . پروژه بایستی به چند مرحله كاملا متمایز دسته‌بندی گردد و چون كلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی می‌باشد بایستی كلیه تغییرات در هر مرحله تحت كنترل درآیند .
●معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از :
۱- ساختار سازمانی : در صورتیكه بر اساس Function سازماندهی شده باشد .
۲- ماهیت كارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت تكمیل و تحویل هر یك از اقلام PCWBS بررسی و سپس این عملیات گروه‌بندی می‌شوند .
۳- چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی , تداركات , ساخت , نصب و راه‌اندازی .
در تهیه FWBS توجه به نكاتی چند ضروریست :
۱- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .
۲- لازم نیست كه سطح شكست در تمامی عملیات به یك اندازه باشد ؛ یك عملیات ممكن است كه تا سطوح بسیار تفضیلی شكسته شود در حالیكه عملیات دیگر در سطح كلی تعریف گردد .
۳- FWBS را بر اساس سطحی كه مدیریت و كنترل خواهد شد (كنترل عبارتست از تجزیه‌وتحلیل موجود , مقایسه برنامه با عملكرد و تصمیم‌گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی كه نظارت خواهد گردید تهیه می‌شود . (نظارت عبارتست از جمع‌آوری داده‌ها و ارایه گزارشات .)
●روش دلفی چیست ؟
دلفی نام محل تشكیل جلسات نمایندگان یونان باستان بوده ‌است ؛ جایی كه مشكلات آتن به رای دانشمندان آن زمان گذاشته ‌می‌شد .روش ‌دلفی ، همان اجماع صاحب‌نظران روی مساله‌ای خاص است . از این روش برای دستیابی به بهترین گزینه ، هنگامیكه نظر افراد درگیر مهم است یا هرگاه كه پیچیدگی‌های مساله به‌گونه‌ای است كه نمی‌توان از روش‌های معمول مساله را حل‌كرد ، استفاده ‌می‌شود .
اساس روش دلفی بر جمع‌آوری نظرات كلیه‌ كارشناسان كلیدی استوار است ؛ در این روش ، مدیر یا فرد متولی حل مساله ، فرمی تهیه‌كرده و سوال موردنظر را روی آن درج‌ می‌كند و این فرم را برای كلیه‌ افراد مهم ارسال ‌كرده از آنها می‌خواهد در مدت ‌زمان مشخصی سوالات را پاسخ ‌گویند . پس ‌از بازگشت پاسخها ، مدیر آنها را بررسی و دسته‌بندی‌ می‌كند . او می‌تواند بحث كوچكی روی هر پیشنهاد انجام‌ دهد و تحلیل‌ كند كه آیا روش پیشنهادی شدنی هست یا خیر . پس ‌از آن ، مدیر برگه‌هایی حاوی فهرست كامل پیشنهادات تهیه و آنها را برای تمام افراد ارسال‌ می‌كند و سپس آنها را در جلسه‌ای حضوری گردهم ‌آورده و مدل‌های پیشنهادی را به‌ بحث می‌گذارد تا در نهایت یكی انتخاب ‌شود . مزیت این روش این است كه افراد در هنگام ارائه‌ پیشنهاد تحت‌تاثیر عقاید یكدیگر قرار نمی‌گیرند و تاثیر جمع را احساس ‌نكرده ، آزادانه و به دور از تشویش حضور در جمع ، نظرات خود را ابراز می‌كنند . نقد گروهی كارشناسان ، چه بسا به‌ بهبود برخی پیشنهادها منجر گردد و در نهایت منتج به نتیجه‌ای كارساز شود .
●فازهای انجام پروژه كدامند ؟
رویكرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود . در این گام به بیان خلاصه‌ای از این مراحل خواهیم پرداخت :
▪فاز اول : آغازپروژه
فاز آغازین پروژه ، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاكید دارد . در این فاز ، برخی عناصر كلیدی مجزا گردهم ‌آمده ، هسته‌ اولیه‌ تیم ‌پروژه را ، برای آغاز فاز دوم تشكیل‌ می‌دهند . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :
تشخیص اینكه یك پروژه باید انجام‌شود .
تخمین اینكه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد .
تعریف اهداف ‌كلی پروژه .
تعیین انتظارات كلی مشتریان ، مدیریت و سایر افراد مهم‌ درگیر .
تعیین محدوده‌ كلی پروژه .
انتخاب اعضای اولیه‌ تیم‌پروژه .
●فاز دوم : برنامه‌ریزی
فاز برنامه‌ریزی‌پروژه شامل تعیین منابع ‌لازم برای انجام پروژه ، برنامه‌ریزی ، زمانبندی و تهیه‌ بودجه‌ پروژه است . از فعالیت‌های مهم این فاز تبدیل اهداف به فعالیت‌های ملموس و تشكیل گروه‌های كاری برای انجام این فعالیت‌هاست . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :
پالایش محدوده‌ پروژه ، به‌معنای برقراری تعادل بین سه ‌عامل نتیجه (كیفیت) ، زمان و منابع (هزینه) .
تهیه‌ فهرست فعالیت‌هایی كه برای دست‌یابی به اهداف پروژه لازم‌الاجرا می‌باشند .
تعیین بهترین ‌شكل توالی فعالیتها .
تهیه‌ یك برنامه و بودجه‌ كارا جهت تخصیص منابع به فعالیتها .
گرفتن تاییدیه‌های لازم برای برنامه‌ پروژه .
●فاز سوم : اجرا
فاز اجرای پروژه شامل فعالیت‌های هماهنگ‌سازی و راهبری تیم ‌پروژه به‌سوی انجام موثر فعالیت‌های پروژه ، مطابق برنامه‌ به‌دست‌آمده در فاز پیشین است . در این بخش ، بر روی انجام درست كار توسط منابع تاكید می‌گردد . برخی فعالیت‌های مهم این فاز عبارتند از:
رهبری تیم ‌پروژه .
برگزاری جلسات با اعضاء تیم .
ارتباط با افراد مهم درگیر .
حل‌وفصل مناقشات و درگیری‌هایی كه در طول اجرای پروژه پدید می‌آیند .
تامین منابع ‌موردنیاز (پول ، نیروی‌انسانی ، تجهیزات) برای اجرای درست برنامه‌ پروژه .
●فاز چهارم : هدایت و كنترل
فاز كنترل ، مرحله‌ایست كه در آن بر چگونگی انجام پروژه نظارت ‌می‌شود . در واقع این فاز و فاز قبل همزمانی‌هایی دارند و كل فازهای دوم تا چهارم تشكیل یك چرخه می‌دهند . در این مرحله به اندازه‌گیری میزان دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده پرداخته ، فرمانهایی برای منطبق‌كردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغایرت‌هایی كه بر نتایج پروژه و زمان تحویل یا كیفیت آنها اثر دارد ،‌ صادر می‌شوند . تاكید این فاز بر روی چگونگی برخورد موثر مدیر با تاخیرات ناخواسته ،‌ تخطی از سقف بودجه یا تغییر محدوده‌ پروژه است . در این فاز است كه مدیر باید بهترین گزینه را برای حل مشكلات پروژه انتخاب ‌كند . مراحل این فاز عبارتند از :
▪نظارت بر اجرا و گزارش اختلاف‌ها با برنامه .
▪ اتخاذ تصمیمات اصلاحی برای منطبق ‌كردن اجرا با برنامه .
▪دریافت ، ارزش‌گذاری و تصمیم درباره‌ تغییرات ‌پروژه كه ازسوی افراد مهم ‌درگیر یا اعضای تیم‌ پروژه پیشنهاد می‌شوند .
▪ برنامه‌ریزی مجدد پروژه در صورت نیاز .
▪ تطبیق سطوح منابع در صورت‌ نیاز .
▪ اصلاح محدوده‌ پروژه .
▪بازگشت به برنامه برای تطبیق نتایج و اهداف و گرفتن تاییدیه‌های لازم .
●فاز پنجم : بستن پروژه
آخرین فاز پروژه ، بستن پروژه است ؛ زمانی كه بازتاب همه‌ فعالیت‌ها و تلاش‌های انجام‌شده را می‌توان ‌دید . بی‌شك مهم‌ترین فاز پروژه ، بستن آن است و هنر مدیر در اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است . اغلب پایان پروژه با تمام‌ شدن بودجه و مناقشات پیمانكار و كارفرما همراه ‌است . گرفتن تاییدیه‌ قبول نتایج پایانی پروژه ، مهمترین فعالیت این فاز است ؛ مراحل فاز بستن پروژه :
▪كسب و مستند كردن نتایج و دانش .
▪بازبینی روند اجرای پروژه و نتایج با تیم‌ پروژه و افراد مهم ‌درگیر .
▪ توقف‌ عملیات اجرایی و انحلال تیم‌ پروژه .
▪ بازبینی تجربیات پروژه .
▪ نوشتن گزارش نهایی پروژه .
لازم به ذكر است فازهای دو تا چهار یعنی‌ برنامه‌ریزی ، اجرا و كنترل در یك‌ چرخه قرار دارند ؛ این به ‌دلیل ماهیت وابستگی درونی این فازها به‌ یكدیگر است . مثلا گاهی لازم ‌است تا برنامه‌ پروژه با توجه به تجربیات بدست‌آمده در حین اجرا ، یا بواسطه‌ تغییرات پدیدآمده در طول پروژه ، اصلاح‌ شود و نتایج اصلاح مجددا برای اجرا ارسال‌ گردد .
برچسب‌ها: ریسک
نوشته شده توسط مهندس ادریس مه پویا در جمعه چهاردهم مهر 1391 |

مديريت مصرف چيست؟ مديريت مصرف برق به معني کاهش ميزان توليد و کاستن از رفاه جامعه نيست بلکه هدف کاربرد اصولي و منطقي انرژي و حفظ و بالا بردن بهره وري استفاده از انرژي الکتريکي و همچنين افزايش سطح رفاه جامعه ميباشد .. با توجه به روند رشد صنعتي استان و سهم بيش از 50%‌مصرف انرژي پتانسيل قابل توجهي براي مديريت مصرف در اين بخش وجود دارد.

مهمترين عواملي که باعث از بين رفتن انرژي الکتريکي بصورت تلفات در بخشهاي مختلف صنعت مي شود مي توان به موارد زير اشاره کرد

رعايت نکردن برنامه زماني صحيح بهره برداري از واحدهاي توليدي

عدم استفاده منطقي از تجهيزات منصوبه

بي بار کردن بعضي از ماشين آلات در طول ساعات توليد

نبودن برنامه منظم تعميرات

مشکلات موجود در بخش توزيع برق وتوزيع نامناسب آن

پائين بودن ضريب قدرت

کنترل نامناسب سيستمهاي روشنائي، حرارتي و برودتي در قسمتهاي مختلف

برخي از راههاي كاهش مصرف در بخش صنعتي

كاهش مصرف و يا جابجايي زمان شيفت،استفاده از كنتور سه تعرفه

انتقال تعطيلات و تعميرات سالانه به ماههاي گرم و پرمصرف سال

نصب خازن بر روي وسايل داراي الكتروموتور

رفع عيب خازنهاي معيوب و تعويض خازنهاي فرسوده

مديريت انرژي در كارخانجات

پرهيز از روشن و خاموش كردن بيش از حد موتورها

طراحي مناسب ساختمانها و سالنهاي توليدي به منظور استفاده بيشتر از نور طبيعي

استفاده از لامپ كم مصرف

استفاده از تجهيزات با راندمان بالا

عايق بندي مناسب محوطه كار به منظور كاهش اتلاف انرژي

حذف مصارف غير ضروری ساعات پيك

مديريت انرژي در كارخانه

تميز نمودن سطح لامپها و سرويس به موقع وسايل گرمايشي و سرمايشي

استفاده از تهويه مناسب

و....

پيك بار:

ساعاتي از شبانه روز كه مصرف انرژي الكتريكي به اوج خود مي رسد و اين ساعات از زمان غروب خورشيد به مدت 4 ساعت مي باشد( درشش ماه اول از ساعت 19 تا 23 و در شش ماه دوم از ساعت 18 تا 22 را ساعت اوج مصرف مي نامند.).
مصرف انرژي الكتريكي در ايران نسبت به سال 1357 نه برابرگرديده و پيك بار در تابستان امسال به مقدار MW . 2927 رسيده است.
با توجه به رشد سريع و بي رويه مصرف، در بخش توليد با تلاش فراوان خدمتگزاران صنعت برق، به ميزان مصرف توليد داريم ولي ظرفيت ذخيره ما كم مي باشد.

پس مديريت مصرف به مجموعه روشها و اقداماتي گفته مي شود كه براي بهينه سازي مصرف به كار گرفته ميشود.اين روشها معمولا به سه گروه تقسيم مي شوند :

گروه اول - روشهايي هستند كه هزينه اي نداشته باشند مثلا استفاده درست از وسايل و دستگاهها و مراقبت و نگهداري از آنها .

گروه دوم - روشهايي هستند كه هزينه دارند اما اين هزينه ها چندان زياد نيست (روشهاي كم هزينه ) مانند تعمير و نگهداري وسايل ، اندازه گيري ميزان مصرف انرژي در دستگاههاي مختلف يك كارخانه و نظارت بر تغيير مصرف هر دستگاه ، عايق كاري لوله ها و كانالها ، اجراي برنامه هاي آموزشي در خصوص روشهاي كاهش انرژي .

گروه سوم - روشهاي پر هزينه هستند . در اين روشها بايد تغييرات اساسي جهت بهبود مصرف انرژي در دستگاهها ، تاسيسات و ساختمانها بوجود آورد مثلا اگر كارخانه اي كهنه و قديمي باشد بايد در صورت نياز و امكان صرفه جويي انرژي ، دستگاههاي آنرا با دستگاههاي نو تعويض كرد يا دستگاههاي تكميلي در جهت جلوگيري از اتلاف انرژي نصب نمود يا اگر ساختماني كهنه شده باشد بايد تمام تاسيسات گرمايش و سرمايش آنرا تعويض كرد .

همه ما مصرف كننده انرژي هستيم و در خانه ، خيابان ، محل كار و رفت و آمدهاي خود از يكي ازانواع انرژي استفاده مي كنيم . براي آنكه بتوانيم مديريت مصرف انرژي را بهتر انجام دهيم لازم است بين اين مصرف كننده هاي گوناگون تقسيم بندي بوجود آوريم و آنان را به چند بخش تقسيم كنيم . اين بخشها عبارتند از :

1-خانگي

2-تجاري

3-صنعتي

4-كشاورزي

5-عمومي

6-ساير مصرف كنندگان

هر يك از اين بخشها يكي از انواع انرژي را بيشتر مورد استفاده قرار مي دهند .

بخشهاي خانگي و تجاري

اين بخش به وسايل و مصرف كننده هاي انرژي  كه در خانه و يا در مغازه ها و فروشگاههاي خانگي مثل يخچال ، فريزر ، تلويزيون ، ماشين لباسشويي ، جاروبرقي ، اجاق ، روشنايي و دستگاههاي گرمايش و سرمايش ، جزءمصرف كننده هاي اين بخش هستند . در اين بخش ، بيشتر از انرژي برق استفاده مي شود و مهمترين مصرف آن براي گرمايش و سرمايش و روشنايي است . در كشور ما 34% از انرژي يعني تقريبا يك سوم انرژي ، در اين بخش مصرف مي شود . بنابراين ، اعمال مديريت انرژي در اين بخش بسيار مهم است .اقدامات مديريت مصرف در اين بخش شامل موارد مختلفي ميشود . آگاه سازي و آموزش مصرف كنندگان اولين اقدام مهم به شمار ميرود . همانطور كه گفتيم همه افراد در هر موقعيتي كه باشند مصرف كننده انرژي در بخشهاي خانگي و تجاري هستند . هم خود از وسايل انرژي بر استفاده مي كنند و هم خدمات مراكز تجاري و شبكه حمل و نقل بهره مي برند . به همين دليل آگاه سازي و آموزش مصرف كنندگان بايد در همه سنين و همه اقشار اجتماعي انجام بگيرد . آموزش راههاي درست استفاده از وسايل خانگي به وسيله معلمان و دبيران به دانش آموزان ، انتشار كتاب و جزوه براي كودكان و نوجوانان ، انتشار دفترچه هاي راهنماي استفاده صحيح از دستگاه ها و پخش برنامه هاي راديو و تلويزيوني  ، روشهايي هستند كه  مي توان براي مصرف بهينه انرژي از آنها استفاده كرد .روش ديگر مديريت انرژي در اين بخش آن است كه از توليد كنندگان بخواهيم دستگاههاو ساختمانهايي با مصرف بهينه انرژي بسازند . مي دانيم كه يخچالها و فريزرهاي ما ، بيشتر از استاندارد جهاني انرژي مصرف مي كنند . همينطور ساختمانها ، فروشگاهها و مغازه ها را مي توان طوري طراحي كرد كه مصرف انرژي كمتر بشود ، مثلا ميِ توان براي روشنايي ساختمان ، بيشتر از نور خورشيد استفاده كرد يا ساختمان را خوب عايقكاري كرد تا سرما از بيرون به داخل ساختمان نفوذ نكند و گرما از داخل بيرون نرود .

بخش صنايع

منظور از اين بخش ، مصارفي از انرژي است كه در كارخانجات به مصرف مي رسد تا انواع كالا ها توليد شود و در اختيار مصرف كنندگان قرار گيرد . تمامي كارخانجات ، مصرف كنندگان بزرگ انرژي هستند ، اما بعضي از آنها بيشتر از ديگران انرژي مصرف مي كنند . به اين گروه كارخانجات بسيار انرژي بر مي گويند . كارخانجات توليد سيمان ، فولاد و فلزات و همچنين نيرو گاهها يعني كارخانجات توليد برق ، انرژي زيادي به صورت برق يا مواد سوختني مصرف مي كنند . نوع انرژي مصرف شده در صنايع يكسان نيست و به نوع صنعت وابسته است . در صنايع شيميايي بيشتر از انرژي فسيلي (نفت و گاز)و در صنايع فلزي (با كوره هاي الكتريكي نظير صنايع فولاد ، آلومنيوم ، آهن ، مس) بيشتر از انرژي برق استفاده ميشود.در بعضي از صنايع هم مثل صنايع ساخت سيمان ، كاغذ سازي و صنايع غذايي (نظير صنايع قند و شكر) از هر دو نوع انرژي به ميزان تقريبا يكساني استفاده مي شود . در كشور ما تقريبا 27% يعني حدود يك سوم از كل انرژي در اين بخش مصرف مي شود . اما بايد توجه داشت كه مصرف انرژي در اين بخش - كه در حال حاضر كمتر از بخش خانگي و تجاري است -به سرعت افزايش مي يابد ، زيرا كشورمان در حال سازندگي است و تعداد كارخانجات روز به روز بيشتر مي شوند . بنابراين ، اعمال مديريت مصرف در اين بخش نيز حايز اهميت است . اقدامات مديريت مصرف در بخش صنايع شامل چند رده مهم مي شود كه عبارتند از : آموزش و آگاه سازي ، مميزي انرژي ، مديريت بار و باز يافت انرژي .

آموزش و آگاه سازي

نخستين اقدام ، اقدامات آموزشي و آگاه سازي هستند . تشكيل دوره هاي آموزشي و سمينارها ، انتشار كتابها و تهيه فيلمهاي آموزشي براي مديران و تكنسينهاي كارخانه ها ، راههاي استفاده درست از وسايل و روشهاي كنترل و نظارت و امكانات بهينه سازي مصرف انرژي را به آنها مي آموزد . تجربه كشورهاي مختلف نشان داده است كه برنامه هاي آموزش و آگاه سازي مي توانند نقش موثري در كاهش مصرف انرژي و بهينه سازي آن داشته باشند . برآورد ها نشان داده كه اقدامات انجام شده در اين زمينه تا 20 درصد انرژي را كاهش داده است . آموزش و آگاه سازي در هر يك از بخشهاي انرژي بر ، شكل خاصي دارد كه در هر مورد به آنها اشاره خواهيم كرد .

نتيجه گيري :
براساس بررسي هاي انجام شده باتوجه به سياست تعرفه هاي زمان مصرف، نصب كنتورهاي چند تعرفه، بكارگيري لامپهاي كم مصرف، اعمال كنترل بر روي وسايل برودتي و سرمايشي ، جابجايي برنامه ريزي شده در خطوطتوليد برخي از كارخانه ها و ... مي توان تاثير قابل توجهي در كاهش پيك شبكه سراسريو عدم سرمايه گذاري هنگفتي براي توسعه ظرفيتهاي نيروگاهي و شبكه داشته باشد.
شايان ذكر است به ازاء هر مگاوات صرفه جويي در انرژي الكتريكي معادل 8/0 ميليوندلار صرفه جويي در اقتصاد ملي صورت مي پذيرد كه رقم بسيار قابل توجهي مي باشد.
اميد است با بكار بستن توصيه هاي اين مجموعه ، علاوه بر انجام وظيفه ملي خويش باعث كاهش هزينه ها و كمك به اقتصاد ملي شويد

آخرين بروز رساني (يكشنبه ، 10 مهر 1390 ، 09:20)

شعار هاي مديريت مصرف

شعار هاي مديريت مصرف

بیاییاييد با استفاده بهینه برق پرتو شادی بخش طلوع را در غروب خورشید تضمین نماییم.

·         صرفه جویی در مصرف برق یک وظیفه ملی است.

·         و آن هنگام که تو با سرانگشتان مهر برق اضافه خانه ات را خاموش می کنی می دانی که در آن سوی شهر خانه هایی را روشنایی خواهی بخشید.

·         دقت در انتخاب ساعات بکار انداختن وسایل برقی، از وظایف شهروندی ماست .

·         بیایید با استفاده درست و منطقی از انرژی برق سپاسگزار الطاف بی پایان پروردگار باشیم.

·         لامپ های رشته ای یا حبابی بیش از 95 درصد انرژی را به طور مستقیم به گرما و تنها 5 درصد آن را به نور تبدیل می کنند پس بیندیشیم سپس استفاده کنیم.

·         لامپ های رشته ای یا حبابی یک بخاری برقی کوچک است که اندکی نیز نور تولید می کند.

·         ای هم وطن آیین جوانمردی را در تقسیم و برخورداری همه افراد از نعماتی چون برق نیز بدان

·         همشهریان عزیز با صرفه جویی برق در ساعات اوج مصرف از خاموشی بکاهیم.

·         با مصرف صحیح و بهره گیری از الگوی درست استفاده از برق ، از قطع آن جلوگیری کنیم.

·         قیمت برق مصرفی به صورت تصاعدی محاسبه می شود، هر چه میزان مصرف برق بیشتر باشد ، قیمت هر کیلو وات برق مصرفی نیز بیشترخواهد شد.

·         در زمان اوج مصرف ، احتمال نوسانات برق و در نتیجه آسیب دیدن وسیله برقی شما بیشتراست، حتی الامکان در زمان اوج مصرف ، از وسایل برقی پر مصرف استفاده نکنید .

·         مصرف  بهینه انرژی را فرهنگ سازی کنیم.

·         طلوعی دوباره با برقی مطمئن و با همت عالی شما همشهریان .

·         استفاده از انوار روح بخش خورشید بسیار منطقی تر و مطلوب تر از نور مصنــوعی است پس پرده ها را کنار بزنید و از نور طبیعی بهره گیرید.

·         استفاده از لامپ کم مصرف راهکاری مفید برای کاهش هزینه های خانواده است.

·         استفاده از لامپ کم مصرف بازدهی بیشتر و هزینه کمتر را به دنبال دارد.

·         هنگام خرید وسایل برقی به برچسب مصرف انرژی آن دقت کنید.

·         بیایید از هم اکنون برای تضمین آسایش خانواده در مصرف انرژی صرفه جویی کنیم.

ی    با سپاس

مهندس ادریس مه پویا

ر     رئیس هئیت مدیره

     انجمن صنفی کارفرمایی پیمانکاران برق

 


برچسب‌ها: مدیریت مصرف, برق, انجمن صنفی کارفرمایی پیمانکاران برق تنکابن, ادریس مه پویا
نوشته شده توسط مهندس ادریس مه پویا در جمعه چهاردهم مهر 1391 |

شرکت مهندسی مه نیرو آرزوی

روزگاری بدون حادثه را برای

همه انسانهای روی کره زمین

آرزومند است.

توصيه هاي عمومي:

  1. اگر در اطراف زمین یا ملك شما خطوط انتقال و توزیع برق وجود دارد از شروع مراحل ساختمان سازی موضوع را با شهرداری و شركتهای برق در میان بگذارید تا علاوه بر اینكه از خطرات احتمالی برق گرفتگی پیشگیری شود از نظر دعاوی حقوقی مشكلی پیش نیاید
  2. روشنای میادین ، پاركها ، معابر ، بلوارها و نظایر آن اغلب از طریق تیرهای فلزی تامین می شود . در این تیرها اجباراً دریچه هایی برای رفع عیوب و نصب فیوز تعبیه گردیده است كه گاهی اوقات توسط افراد غیر مسئول دستكاري می شوند كه كنجكاوی اطفال و كودكان خردسال كه در آن اطراف كه به بازی و تفریح سرگرم می باشند می تواند به حوادث ناگواری منتهی شود . لذا لازم است كه كلیه خانواده ها علاوه بر مواظبت از فرزندان خود و ارائه آموزشهای لازم به آنها مبنی بر عدم دستكاری اینگونه دریچه ها ، در صورت مشاهده هر گونه مورد خاص در این زمینه مراتب رابه نزديكترين اداره اتفاقات برق اطلاع دهند

3.  بالا رفتن از تیرهای برق همواره خطرناك می باشدئ . همیشه مدنظر داشته باشید سیمهای شبكه فاقد روكش بوده و نزدیك شده به آنها ممكن است به قیمت جان شما تمام شود

4.نصب هر گونه اعلانات بصورت تابلوهای معرف شغل یا تبلیغاتی و غیره به تیرهای شبكه علاوه بر خطرات برق گرفتگی ، دخل و تصرف و دخالت در تاسیساتبرقی محسوب شده و پیگرد قانونی دارد . از طرف دیگر تابلوهای نصب شده می تواند برایكاركنان این صنعت هنگام كار روی شبكه ایجاد مزاحمت نموده و حتی به حوادث خطرناك بیانجامد

5.اگر با شخص برق گرفته ای مواجه شدید فورا با یك تكه چوبخشك و یا با پیچاندن یك پارچه خشك بدور دست خود لباس او را گرفته و به سمت محل امنی بكشید تا از ناقل برق جدا شود . در حین سرعت عمل خونسردی خود را حفظ كرده و در صورتنیاز تنفس مصنوعی را آغاز نمایید . شخص دیگری را مامور نمایید تا اورژانس را خبركند

6.در هر محل یا مكانی كه با علامت خطر برق گرفتگی مواجه شدیداز نزدیك شدن به آن محل و دست زدن به آن خودداری كنید

7.استفاده از برق غیر مجاز علاوه بر اینكه فعل حرامی است ومی تواند حوادث شدیدی را بدنبال داشته باشد قابل پیگرد قانونی نیز می باشد

8.هنگام حفاری به منظور لوله كشی آب یا گاز یا پی كنی ساختمان و هر منظور دیگر متوجه باشید كه اگر به عمقی رسیدید كه یك یا دو ردیف آجریا موزایك یا نوار زرد رنگ خطر علامت گذاری شده است حتماً در زیر آنها تاسیسات برق، گاز یا آب وجود دارد . در اینصورت عملیات را متوقف وسازمان مسئول را مطلع سازید


توصيه هاي ايمني براي مشتركين برق :

  1. دقت كنید كه هیچ وقت با دست خیس و پای برهنه به لوازم برقی دست نزند . همانطور كه بیان شد با خیس شدن بدن از مقاومت الكتریكی آن كاسته شده ولذا عبور جریان الكتریكی از بدن شدیدتر و موثرتر می شود زیرا جریان برق همیشه سعیدارد از نزدیكترین و راحت ترین راه به زمین انتقال یابد
  2. هنگام تعویض لامپ ، كلید ، پریز یا تعمیر هر وسیله یا هردستگاه برقی دیگر سعی شود كه برق از طریق كنتور (فیوز) قطع شده باشد . در همین راستا بایستی دقت شود كه در هنگام سیم كشی ، سیم فاز در مدار كلید برق قرارگرفته باشد در اینصورت با خاموش كردن جریان از طریق كلید جریان فاز قطع خواهد شدت در غیر اینصورت هرچند كه با بستن كلید برق و قطع شدن جریان امكان روشن شدن لامپ وجود نخواهد داشت ولی تماس سیم فاز با بدن انسان و تكمیل مدار مثلاً از طریق زمینی كه فرد روی آن ايستاده و یا قرارگیری دست برروی دستگاه یا دیوار می تواند منجر به عبور جریان از بدن و برق گرفتگی شود .
  3. به طور كلی استفاده از لوازم برقی معمولی در محیط های بادرجه رطوبت بالا نظیر حمام توصیه نمی شود و بایستی سعی شود حتی الامكان هیچگونه انشعاب برق در این نوع محیط ها وجود نداشته و روشنایی آن از خارج تامین شود . درصورت نیاز اتصال سیمها به لامپ باید طوری طراحی شود كه رطوبت در آن سرايت نكند بخاطر داشته باشید كه تحت هیچ شرایطی از بخاریها یا اجاقهای برقی معمولی درمحیط های یاد شده استفاده نشود .
  4. در هنگام روشن بودن لامپ یا هر دستگاه برقی دیگر از تعویض و تعمیر آنها خودداری نمایید
  5. هیچگاه سیم برقدار را از زیر فرش یا موكت عبور ندهید زیراممكن است در اثر عبور و مرور مداوم افراد از روی آن سیم صدمه دیده و حالت عایقی خودرا از دست بدهد . همچنین در صورتیكه اندازه مقطع سیم با نوع مصرف كننده ای كه با آنوصل است متناسب نباشد سیم گرم شده و در نتیجه به مرور زمان با كاسته شدن از خاصیتهدایتی آن شدت گرم شدن آن بیشتر می گردد تا جائیكه سیم شروع به ذوب شدن و ایجادجرقه می نماید . از آنجائیكه در اغلب موارد كف پوشها ، فرشها ، موكتها و این قبیل زیراندازها از مواد قابل اشتعالی نظیر نخ ، پلاستیك ، پشم و الیاف مصنوعی تهیه شده اند آتش گرفته و در نهایت ایجاد حریق می نماید
  6. هنگام تمیز نمودن دیوارها و لوازم برقی مواظب باشید كلیدهاو پریزها خیس نشوند زیرا آب هادی بسیار خوبی بوده و در صورتیكه وارد كلیدها وپریزها شود خطر جانی و مالی به همراه خواهد داشت . در این گونه مواقع قبل از شروع كار كلید اصلی را از كنتور قطع و پس از اتمام كار و خشك شدن پریزها و كلیدها فیوزرا وصل نمایید
  7. هنگام سوراخكاری دیوارها بمنظور نصب ساعتهای دیواری ،تابلوها یا هر مورد دیگر دقت شود به مسیر سیم كشی برق صدمه وارد نشود
  8. اگر پریزهای برق در ارتفاع پایینی از دیوارها قرار دارد (كمتر از 110 تا 120 سانتیمتر) لازم است آنها بوسیله درپوشهایی ایمنی كه به همین منظور ساخته شده است مسدود گردند .
  9. در صورتیكه در اطراف ساختمان شبكه برق عبور نموده است هنگام تعویض یا دستكاری آنتن تلویزیون در پشت بام یا بالكن مواظب خطوط برق باشید  زیرا همانگونه كه قبلاً بیان شد حوزه القایی حاصل از این نوع شبكه ها قبل از آنكه با آن برخورد نمايد با ایجاد قوس الكتریكی منجر به برق گرفتگی و سوختگیهای شديد و فوت خواهدشد .
  10. سیمهای وسایل برقی به ویژه انواع قابل حمل و نقل از قبیلاتو ، پلوپز ، رادیو و نظایر آن را هرچند وقت یكبار بازرسی كرده و در صورت مشاهده هرگونه خرابی یا فرسودگی تعویض نمایید
  11. هیچ نوع اسباب بازی كودكان نبایستی بوسیله برق شبكه بكاربیفتد . بارها مشاهده می شود كه والدین به منظور صرفه جوئی ، به جای باطری اینگونه اسباب بازیها از آدابتور استفاده نموده و بدین ترتیب كودك خود را در معرض خطر برق گرفتگی قرار می دهند
  12. سعی شود هنگام كار با یك وسیله برقی یك قطعه تخته خشك یاصفحه لاستیكی ضخیم در زیر پا قرار گرفته و تا حد امكان از بكار گيري وسايل فلزي نظير نربانهاي فلزي ، بشكه و مشابه آنها اجتناب گردد .
  13. با توجه به اينكه قبل از فيوز زير كنتور هيچگونه حفاظتي وجود ندارد از دستكاري سيمهايي كه قبل از فيوز قرارگرفته اند خودداري شود اینكار علاوه بر اینكه عملنا ایمن تلقی شده و می تواند حادثه ساز باشد ، دخل و تصرف در تاسیسات برقی تلقی شده و مشمول مجازات قانونی نیز خواهد بود
  14. پریزهای برق و تلفن را با انتخاب نوع مخصوص از یكدیگر مشخص گردد تا دو شاخه وسایل برقی و تلفن به اشتباه درون پریزها قرار نگرفته و باعث صدمه  دیدن وسایل یاد شده نشود
  15. برای قطع مدار در موقع اتصالی سیمهای برق در منزل و خرابی دستگاههای برقی از فیوز اتوماتیك و یا مینیاتوری با آمپراژ مناسب با میزان مصرف استفاده شود بهتر است برای وسایلی مانند كولر ، ماشین لباسشویی و ظرفشویی ، بخچال بزرگ ویترینی و آب گرمكن های برقی كه به جریانی بیش از 6 آمپر نیاز دارند ازفیوزهای مجزا استفاده شود تا در موقع بروز اتصالات در اینگونه وسایل جریان برق كل منزل قطع نشده و از وارد شدن آسیب به وسایل دیگر جلوگیری شود  .

توصیه های ایمنی برای كاركنان صنعت برق:

  1. دقت كنید كه در هنگام تعمیرات ، بعد از آزمایشات لازم وكسب اطمینان از بی برقی حتماً دو سمت محل كار را اتصال زمین عینی و موثر نمایید
  2. قبل از بالا رفتن از تیر كمربند ایمنی ، ركاب ، كلاه ایمنیو سایر وسایل حفاظت فردی خود را بازدید و با اطمینان كامل كار را شروع نمایید.
  3. قبل از صعود از تیر اشباع شده – هرچند كه عمر آنها زیاد میباشد ولی پایه آنها همیشه در معرض رطوبت زمین و در نتیجه پوسیدگی می باشد – از سالمبودن آنها اطمینان حاصل نمائید
  4. هیچگاه خط یا شبكه ای را بی برق تلقی نكنید مگر اینكه عیناخود شاهد قطع برق بوده باشید . پس از اطمینان حتما خط را از دو طرف محل كار ارت نمایید . بخاطر داشته باشید كه ارت كردن از یك طرف كافی نیست
  5. همیشه به خاطر داشته باشید اگر روی یك تیر ، دو خط بافیدرهای مجزا انتهایی شده اند حتما هر دو خط را قطع و ارت نمائید
  6. بستن سه سیم (فازها) به هم در خطوط فشار متوسط و قوی مشكلیرا حل نمی كند زیرا ممكن است به علت نشت برق ناشی از ترك یك مقره معیوب كنسولبرقدار و در نتیجه سه فاز تبدیل به یك فاز شود .
  7. استفاده از لباسهای با الیاف مصنوعی باعث می شود كه هنگامحوادث منجر به ایجاد قوس الكتریكی ، الیاف براحتی سوخته و به گوشت و پوست بدن مصدوموارد شود كه این امر با شدت بخشیدن به جراحات ، معالجه را مشكل و زمان بهبودی راطولانی می كند . مناسبترین لباس جهت كار برروی شبكه های برق از نوع نخی می باشد دقت شود كه در ساخت اینگونه لباسها از زیپ و دگمه های فلزی استفاده نشود .
  8. استفاده از انبر دست به جای فیوزكش خطر سوختن سرو صورت رابهمراه خواهد داشت
  9. در انجام هر نوع فعالیتی مخصوصاً كار كردن با بالابرها درمعایر عمومی و انجام تعمیرات یا تعویض لامپ معبر وسط خیابانها و بلوارها و پاركها وخیابانها ... ایمن سازی اطراف محیط كار را فراموش نكنید . برای پیشگیری از برخوردوسایط نقلیه با بالا برها از اعلام هشداردهنده موثر و مطابق با استاندارد استفادهنمائید . تابلوهای هشدار دهنده می بایست در محلی قرار بگیرند كه راننده عبوری فرصتفكر كردن كم كردن سرعت و تغییر مسیر و بعبارت بهتر فرصت تصمیم گیری و اجراء داشته باشند

10.  اگر در محلی حفاری نموده و ادامه كار به روز بعدی محول شدهاست لازم است كه اطراف محل حفاری شده را با چراغ های چشمك زن و تابلوهای احتیاط وخطر كه از نظر دید راننده استاندارد باشد محصور شود


برچسب‌ها: توصیه های ایمنی, ساخت و ساز و حریم برق
نوشته شده توسط مهندس ادریس مه پویا در جمعه چهاردهم مهر 1391 |

• مفاھیم اصلی و راھنمای تدوین مقررات ملی ساختمان : 1- مقررات ملی ساختمان ، 2- موضوع مقررات ملی ساختمان ، 3- کاربرد مقررات ملی ساختمان ، 4- قلمرو مقررات ملی ساختمان ، 5- سازمانھای عھده دار کنترل ، 6- مأموران عھده دار کنترل ، 7- مراجع تصویب ، 8- اعتبار حرفه ای و تخصصی مقررات ملی ساختمان ، 9- حوزه شمول مقررات ملی ساختمان ، 10- تدوین مقررات ملی ساختمان ، 11- طرح کلی مقررات ملی ساختمان ایران
• شیوه نامه بخش بندی و نگارش مباحث
• نحوه استفاده از مبحث اول
• فھرست تعاریف

کلیات
کلیه واژه ھا و اصطلاحات فنی و حقوقی به کار رفته در تمامی مباحث مقررات ملی ساختمان در این مبحث گردآوری شده است. اما به دلیل چاپ تدریجی مباحث مختلف مقررات ملی ساختمان، ھر مبحث، واژه ھا و اصطلاحات خود را جداگانه تھیه نموده است، لذا به منظور حفظ ھماھنگی در کل مجموعه این مقررات، ھمه این واژه ھا در مبحث اول تحت عنوان تعاریف منتشرمیگردد.

1 – ھدف
ھدف از تدوین این مبحث، ایجاد پایه ای برای تفاھم میان دست اندرکاران صنعت ساختمان و یکسان سازی مفاھیم در حوزه شمول مقررات ملی ساختمان میباشد.ھمچنین این مبحث منبع مناسبی بر آموزش و ارجاع در کلیه بخش ھای صنعت ساختمان خواھد بود. از طرفی با توجه به اینکه ممکن است یک تعریف در بخش ھای مختلف این صنعت به گونه ھای متفاوتی ارائه گردند، با گردآوری آنھا در یک مجموعه، مرجعی مناسب جھت مقایسه نحوه کاربرد تعاریف در بخش ھای مختلف، برای دست اندرکاران و قانونگذاران فراھم می گردد، تا ھدف خود را از بیان یک واژه، از میان تعاریف مختلف برای آن واژه، بیان نمایند.

مفاھیم اصلی و راھنمای تدوین مقررات ملی ساختمان
1- مقررات ملی ساختمان
مقررات ملی ساختمان عبارت است از مجموعه:
الف- اصول و قواعد فنی که رعایت آنھا در طراحی، محاسبه، اجرا، بھره برداری و نگھداری ساختمان ھا، به منظور اطمینان از ایمنی، بھداشت، بھره دھی مناسب، آسایش و صرفه اقتصادی الزامی است.
ب-آئین نامه کنترل اجرا که حوزه شمول اصول و قواعد آن، ترتیب کنترل اجرای آنھا، حدود و اختیارات و وظائف سازمان ھای عھده دار کنترل و ترویج این اصول و قواعد در ھر مبحث را تعیین میکند.


2- موضوع مقررات ملی ساختمان
موضوع مقررات ملی ساختمان، عملیات ساختمانی است که به یکی از صورتھای زیر انجام میشود:

احداث : یعنی برپا کردن ساختمان در روی زمین خالی؛
بھسازی : یعنی امروزی کردن ساختمان موجود، از طریق تغییر تیغه بندی و فضاھا، نماسازی، تأسیسات مکانیکی و برقی و یا تقویت عناصر باربر با حفظ استخوان بندی ( پی و عناصر باربر )؛
بازسازی : یعنی دوباره سازی بخش ھای عمده ای از ساختمان که در اثر سانحه یا فرسودگی آسیب دیده اند؛
تغییر کاربری : یعنی تغییر نوع بھره برداری از ساختمان، که مستلزم سنجش توان ھای فضائی ( معماری )، سازهای، تأسیسات مکانیکی و تأسیسات برقی و تأسیسات ترافیکی ساختمان موجود برای بھره برداری جدید و ایجاد تغییرات لازم در معماری، سازه، تأسیسات مکانیکی و تأسیسات برقی است؛
تعمیر : یعنی تعویض اجزاء فرسوده و از کار افتاده ساختمان، گاھی ھمراه با تغییرات جزئی در فضاھا، بدون بھسازی یا با اندکی بھسازی؛
تخریب : یعنی خراب کردن تمام یا بخشھائی از ساختمان موجود برای احداث، بھسازی، بازسازی، تغییر کاربری، تعمیر یا آزاد کردن زمین زیر ساختمان؛
توسعه : یعنی گسترش دادن ساختمان موجود در سطح یا افزودن طبقات به آن؛

3- کاربرد مقررات ملی ساختمان
مقررات ملی ساختمان، شامل اصول و قواعد فنی و آئین نامه کنترل و اجراء، سند مرجع برای اقدامات کنترلی سازمانھا و مأموران عھده دار کنترل ساختمان می باشد .بنابراین دستگاھھا و مأموران کنترل، فعالیتھای ساختمانی را براساس الزامات این سند بازبینی و کنترل می کنند، عوامل مسئول در فعالیتھای ساختمانی نیز برای دریافت تأییدیه سازمانھای عھده دار کنترل، فعالیتھای خود را با الزامات این سند منطبق مینمایند.

4- قلمرو مقررات ملی ساختمان
قلمرو مقررات ملی ساختمان کلیه فعالیت ھای طراحی، اجرا، آزمایش، نگھداری و بھره برداری را در بر می گیرد. در طراحی، نقشه ھا و محاسبات در اجرا، جزئیات در حال اجرا و اجرا شده، در آزمایش، عین آزمایش یا گزارش نتایج آزمای ش، در نگھداری، گزارش نگھداری، و در بھره برداری، کیفیت بھره برداری مورد بازبینی و کنترل قرار میگیرد.

5- سازمان ھای عھده دار کنترل
سازمانھای عھده دار کنترل عبارتند از : شھرداری ھا در محدوده و حریم شھرھا، استانداری ھا یا نمایندگان آنھا در غیر شھرک ھای واقع در خارج محدوده و حریم شھرھا، و سازمان ھای مسکن و شھرسازی استان ھا در شھرک ھای واقع در خارج محدوده و حریم شھرھا.

6- مأموران عھده دار کنترل
مأموران عھده دار کنترل عبارتند از کارشناسانی که از طرف سازمان ھای عھده دار کنترل مأمور این کار میشوند. مشارکت مأموران عھده دار کنترل که دارای بالاترین تجربیات اجرائی در اجرای مقررات ملی ساختمان ھستند، در جریان تدوین و بازنگری ھای مقررات، امکان پذیری عملی آن را تضمین خواھد کرد.

7- مراجع تصویب
مرجع تصویب بخشی از مقررات ملی ساختمان که اصول و قواعد فنی نام دارد وزارت مسکن و شھرسازی، و مرجع تصویب بخش دیگر که آئیننامه کنترل و اجرا نام دارد، ھیئت وزیران است.

8- اعتبار حرفه ای و تخصصی مقررات ملی ساختمان
مقررات ملی ساختمان باید حتی المقدور قبل از تصویب مراجع قانونی، اعتبار حرفه ای و تخصصی لازم را کسب کرده باشد .به این منظور لازم است مشارکت ھمه نھادھای حرفه ای و تخصصی ذیربط از قبیل سازمان ھای نظام مھندسی ساختمان استان ھا، جامعه مشاوران ایران، انجمن صنفی مھندسان معمار و شھرساز، انجمن صنفی شرکت ھای ساختمانی، انجمن صنفی شرکت ھای تأسیساتی و تجھیزاتی، انجمن مھندسان محاسب، انجمن تولید کنندگان مصالح و لوازم ساختمانی و تجھیزاتی سایر انجمن ھای مھندسی و مخصوصاً جامعه مأموران عھده دار کنترل، در جریان تدوین مقررات به نحو گسترده و مؤثر جلب شود.

9- حوزه شمول مقررات ملی ساختمان
حوزه شمول اجرای مقررات ملی ساختمان محدوده ھای جغرافیائی معین و انواعی از ساختمان است که در جریان تدوین مقررات براساس نظرخواھی از مجامع حرفه ای ذیربط مخصوصاً سازمان ھای نظام مھندسی ساختمان استانھا پیشنھاد شده و پس از تأیید وزارتخانه ھای وزارت کشور و وزارت مسکن و شهرسازی به تصویب ھیئت وزیران می رسد و به عنوان جزئی از آئین نامه کنترل اجرا محسوب و ضمیمه اصول و قواعد فنی میگردد.در مناطق جغرافیائی و انواع ساختمان ھائی که در حوزه شمول قرار ندارند اجرای مقررات ملی ساختمان جنبه پیشنھادی دارد.

10 - تدوین مقررات ملی ساختمان
تدوین مقررات ملی ساختمان عبارت است از مجموعه بررسی ھا و پژوھش ھا و تبادل نظرھائی که براساس طرح کلی مقررات ملی ساختمان ایران انجام شده و پس از تھیه پیش نویس اولیه مورد نظر خواھی قرار گرفته و مراحل تأیید کمیته ھای تخصصی و شورای تدوین مقررات ملی ساختمان را طی کرده و حسب مورد آماده تصویب وزیر مسکن و شھرسازی یا ھیئت وزیران میگردد.

 


برچسب‌ها: مبحث اول مقررات ملی ساختمان
نوشته شده توسط مهندس ادریس مه پویا در جمعه چهاردهم مهر 1391 |
یمه مهندسی ، صنعتی که فرهنگ سازی نشده است.
بررسی های میدانی و آماری نشان می دهد که یکی از اصلی ترین عوامل عدم توسعه صنعت بیمه بخصوص بیمه مهندسی در کشور، کافی نبودن آگاهی مردم ، متخصصان و مدیران در مورد خدمات بیمه مهندسی و دیگر بیمه ها است. از آنجا که خدمات بیمه مهندسی عینی نیست و آشنا سازی کارشناسان با این خدمات نیازمند ارایه اطلاعات تفصیلی است، فعالیت‌های تبلیغات حرفه ای شرکت های بیمه برای گسترش آگاهی کافی به نظر نمی رسد.
گسترش فرهنگ و یا همان فرهنگ سازی بیمه مطلبی است که سال های سال در مورد آن بحث شده و تمام دست اندرکاران و مسئولان ذیصلاح بر آن تاکید دارند اما تاکنون کار جدی در جهت ارتقای فرهنگ بیمه انجام نشده است و کماکان مسئولان بیمه ای کشورمان از نبود فرهنگ بیمه ای در کشور گلایه دارند و آن را دلیل اصلی پایین بودن ضریب نفوذ بیمه می دانند.

بیمه های مهندسی (Engineering Insurance)
رشد و توسعه هر کشور نیازمند عزم ملی و اعتقاد مردم آن کشور به الگوهای رشد و توسعه می باشد، و این امر خود مستلزم فراهم آمدن بستری مناسب برای توسعه سه بخش از فعالیت های اقتصادی شامل کشاورزی، صنعت و خدمات می باشد که با رشد آنها کشور به سمت توسعه همه جانبه حرکت می کند. تمامی بخش های اقتصادی در دوران فعالیت خود علاوه بر نیاز به سایر امکانات، نیازمند حمایت و تامین مالی نیز می باشند تا در زمان بروز خسارات احتمالی بتوانند به حیات خود ادامه دهند.

لذا با توجه به این امر که اجرای طرح ها و پروژه های عمرانی و احداث واحدهای ساختمانی، تاسیساتی و صنعتی در طول مدت عملیات و در دوره بهره برداری با خطرهای گوناگون مواجه است، به منظور ایجاد امنیت و آرامش خاطر و تامین مالی در زمان بروز خسارات احتمالی شرکت های بیمه گر اقدام به ارایه انواع بیمه نامه های مهندسی می نمایند.

بیمه های تمام خطر مهندسی پوششی است برای جبران خسارت های وارد به پروژه های عمرانی و ساختمانی و نصب ماشین آلات صنعتی که به علت وقوع سوانح سهمگین طبیعی، حوادث ناشی از اجرای کار و اشتباهات و خطاهای انسانی و همچنین زیان های وارد به اشخاص ثالث در مواردی که صاحبکار و یا پیمانکار براساس قانون مسئول شناخته شود.

بیمه های تمام خطر مهندسی
بیمه های تمام خطر مهندسی به دو گروه عمده برای مدت اجرا و دوره بهره برداری تقسیم می شود که در زیر توضیحات هرکدام ارایه شده است.

1- بیمه نامه هایی که برای دوره اجرای عملیات ساختمانی و نصب صادر می شوند:
مانند بیمه تمام خطر پیمانکاران (مقاطعه کاران) و بیمه تمام خطر نصب، بیمه تجهیزات الکترونیکی، بیمه شکست ماشین آلات و بیمه ریسک های تکمیل شده.
در این نوع بیمه نامه، مورد بیمه در مقابل کلیه خطراتی که در اثر حادثه بوجود بیاید و همچنین برای مسئولیت مدنی در مقابل اشخاص ثالث پوشش دارد و نیـازی به قیـد کردن عناوین خطرات تحت پوشش نیست، بلکه فقط موارد استثنایی ذکر می شود.

2- بیمه نامه هایی که برای دوره بهره برداری صادر می شوند:
در این نوع بیمه نامه ها اولا مسئولیت مدنی در مقابل اشخاص ثالث بیمه نمی باشد، ثانیا باید خطرات تحت پوشش به صراحت قید شده باشند. پوشش بیمه ای بیمه نامه های مهندسی که برای دوره ساخت صادر می شوند با اتمام کار و رسیدن به مرحله بهره برداری پایان یافته و فقط در دوره نگهداری پوشش های محدودتری ارایه می گردد. در مقابل بیمه نامه هایی که برای زمان بهره برداری صادر می شوند سالیانه هستند و باید برای هر سال تمدید شوند.

عنوان انواع بیمه نامه های مهندسی
• بیمه تمام خطر پیمانکاران Contractor All Risks، (CAR)
• بیمه تمام خطر نصب Erection All Risks، (EAR)
• بیمه ماشین آلات پیمانکاری Contractors Plant & Machinery، (CPM)
• بیمه تمام خطر شکست ماشین آلات Machinery، (M)
• بیمه فساد کالا Deterioration of stick in Cold Storage، (DOS)
• بیمه سازه های تکمیل شده Civil Engineering Completed Risk، (CECR)
• بیمه تجهیزات الکترونیکی Electronic Equipment، (EE)
• بیمه بویلرها ومخازن تحت فشار Boilers and Pressure Tanks Insurance
• بیمه عدم النفع ناشی از شکست ماشین آلات Machinery Loss Of Profit Insurance، (MLOP)
• بیمه عدم النفع مقدم کارفرما Principals Advance Loss Of Profit Insurance، (ALOP)
• بیمه جامع پروژه Comprehensive Project Insurance، (CP)
• بیمه جامع ماشین آلات Comprehensive Machinery Insurance، (CMI)


برچسب‌ها: بیمه های مهندسی مه نیرو
نوشته شده توسط مهندس ادریس مه پویا در جمعه چهاردهم مهر 1391 |
 
مطالب قدیمی‌تر